СПЕЦИФИКА РАБОТЫ КАДРОВЫХ АГЕНТСТВ КАК СЕГМЕНТ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

Е.О. Демина, студентка

З.В. Якимова

науч. рук., канд. психол. наук, доцент

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

г. Владивосток

В России существует около двух с половиной тысяч кадровых агентств, которые предоставляют услуги по подбору персонала.

Кадровому делу в России около двадцати лет. Еще в 1989 году зарубежные рекрутинговые агентства пришли на неосвоенный рынок труда в Россию. Вполне понятное, для тех лет, недоверие к западу и изучение этой структуры в самом начале 90-х дали импульс к развитию отечественных кадровых агентств. На протяжении всех этих лет, кадровый бизнес претерпевал значительные взлеты и падения. Взлеты были связаны с ростом рыночной экономики, с глобальным развитием малого и среднего бизнеса. И соответственно падения - это результат трудных времен в экономики России, кризиса в 1998, когда существенно повысился процент сокращения кадров и безработицы в стране. Также, не прошел бесследно и последний кризис 2008-2009 года.

Но, несмотря на взлеты и падения, - этот род занятий всегда актуален и всегда будет «на плаву». Если существует спрос, соответственно всегда имеется место и для предложений. Поднялась планка качественных требований к специалистам в разных областях, для работы в новых условиях, стали требоваться грамотные руководители, в кадровых агентствах развилось направление массового подбора персонала. И, конечно же, если какой либо, развивающийся бизнес, нуждается в подборе кадров, по возможности лучше это сделать с помощью профессионалов в данной сфере.

Основными критериями успешного агентства рекрутинговых услуг являются в первую очередь сотрудники, имеющие большой опыт в сфере поиска и подбора персонала, так как такой специалист обладает достаточными знанием навыками, технологиями, позволяющими определить, подходит ли данный кандидат на заявленную должность или нет.

Важной составляющей является и точное формирование заказчиком необходимых критериев для кандидата. Этот пункт может показаться простым, но это вовсе не так. Не всегда заказчик имеет точное представление о том, какими качествами, знаниями и навыками должен обладать нужный кандидат, эти представления могут быть размыты. Задачей кадрового агентства является как можно конкретнее выявить те требования, которые предъявляет заказчик. Все это необходимо для того, чтобы как можно эффективнее и с меньшими затратами времени выполнить заказ и при этом закрепить статус своего агентства.

В технологию поиска подходящего кандидата обязательно должен входить мониторинг рынка труда. Компания, прежде чем соглашаться на какой-либо заказ, должна четко для себя понимать, насколько велика вероятность выполнения данного заказа. Ведь при невыполнении заявленных требований, кадровое агентство может получить негативный отзыв от заказчика, что в дальнейшем может отрицательно сказаться на репутации компании и потерей выгодных клиентов.

Важным элементом также является необходимость кадрового агентства заинтересовать соискателя. Суметь замотивировать кандидата, это тоже в своем роде искусство, со стороны может казаться, что кандидат сам должен быть замотивирован на получение вакансии, но значительную работу для заинтересованности соискателя должны проделать специалисты кадрового агентства, которые работают непосредственно с ним.

Современные кадровые агентства - это сегмент рекрутингового бизнеса, как правило, малого бизнеса с небольшой численностью персонала, но есть и крупные филиальные сети, например кадровое агентство АНКОР, которое работает на рынке рекрутмента и кадрового консалтинга с 1990 года и за это время приобрел заслуженную репутацию лидера отрасли. АНКОР сегодня - крупнейший российский кадровый холдинг, предлагающий широкий спектр услуг, среди которых: подбор кадров, кадровый консалтинг, аналитические исследования рынка труда и заработных плат и прочее.

Кадровые агентства - это посредники на рынке труда, они выполняют организационную, информативную и регулятивную функции. Организационная функция включает в себя кадровую диагностику, стратегии планирования персонала и рекрутинг. Информативная функция кадровых агентств, проявляется в успешном взаимодействии и коммуникации субъектов отношения и реализуется посредством программ по адаптации соискателей на новом месте работы, повышению квалификации имеющегося персонала и формированию корпоративной культуры. Регулятивная функция кадровых агентств как посредников социальных отношений на рынке труда состоит в предоставлении гарантий на рекрутинг, контроле трудовой деятельности соискателей и отслеживании перспективы, как дальнейшего взаимовыгодного сотрудничества, так и решения стратегических задач предприятия-заказчика.

Кадровые агентства отличаются от других посредников (центры занятости населения, агентства по трудоустройству) тем, что для потенциальных кандидатов - услуга бесплатная, а для заказчика платная, стоимость услуг в среднем составляет 15-18% от годового дохода специалиста.

Многие кадровые агентства оказывают целый комплекс услуг, таких, как расчет заработной платы, лизинг персонала, кадровый консалтинг, но основной статьей дохода является рекрутинг.

Каждое кадровое агентство имеет ряд технологий по поиску, привлечению, подбору и мотивации необходимого кандидата. Эти технологии в разных агентствах могут быть схожими или различаться. На сегодняшний день существуют три основных технологии, которыми пользуются кадровые агентства. Первую технологию, которую хотелось бы отметить, это рекрутмент. Рекрутинг - вид услуги по подбору руководителей среднего звена, специалистов и офисного персонала, при относительно небольшой доле в заказах на подбор топ-менеджеров и иногда рабочих. Следующей технологией является лизинг персонала - форма изменения численности персонала, при которой самостоятельная фирма («кредитор») передает на определенный срок одного или нескольких своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение др.

Простые проекты по закрытию вакансий в кадровых агентствах могут быть реализованы путем подачи объявления на популярные сайты, или же размещение рекламы на телевидении, в газеты. Но технология прямого поиска не относится к проекту с простой задачей. Когда требуется специалист узкого профиля или руководители высшего звена, чаще всего используют именно метод прямого поиска, так как такие специалисты востребованы на рынке и скорее всего уже заняты. В технологии прямого поиска есть два направления это «хэдхантинг» и «экзекьютив сеч». Дословный перевод понятия «хэдхантинг» - это охота за головами, представляет собой переманивание необходимого кандидата, путем предоставления более выгодного места работы, с более высокой заработной платой, лучшими условиями, льготами, обучением за счет компании и пр. «Экзекьютив сеч» в свою очередь в принципе является тем же самым «хэд- хантингом», но различие заключается в том, что заказчик уже знает конкретного необходимого ему специалиста, и задачей кадрового агентства является не просто исследовать рынок труда и выявить лучших специалистов в необходимой заказчику сфере, а именно переманить конкретного человека. Поэтому каждый заказ, предполагающий метод прямого поиска представляет собой сложный и трудоемкий процесс.

Для того чтобы понять всю сложность технологии прямого поиска, нужно представить, какие этапы проходит проект для закрытия вакансии.

1. Подготовительный этап - на данном этапе происходит знакомство с компанией-заказчиком.

Данный этап включает в себя ряд подзадач, которые помогают более детально разработать проект.

2. Следующим этапом является - анализ предметной области, он включает в себя:

- словарь проекта - сюда включаются те ключевые слова или же словосочетания, которые могут быть заявлены в резюме потенциального кандидата, проводя поиск на сайтах с резюме, по ключевым словам можно провести сортировку и выявить наиболее подходящих кандидатов;

- список компаний проекта/поиск доноров - это те компании, в которых уже работают специалисты интересующего нас профиля;

- список экспертов - это люди, которые могут помочь с поиском необходимого кандидата, возможно они имеют связи, или могут порекомендовать кого-то;

- форму для заполнения - сюда входят кандидаты, которые были отобраны. Расписываются все необходимые критерии: ФИО, должность, компания, в которой работает этот специалист, заработная плата, на которую он претендует, источник, в котором нашли этого человека, итоги беседы и комментарии;

- общаую информации на рынке - содержит информацию о состоянии рынка на котором придется работать кадровому агентству. Это могут быть статьи или обзоры. Делается это для того, чтобы упростить поиск и для уточнения заявленных заказчиком требований, насколько они выполнимы.

3. Третьий этап - поиск кандидатов с резюме, он производится в собственной базе компании или же на других джоб-сайтах.

4. Далее производится поиск кандидатов без резюме. Этот этап может проходить как параллельно с третьим этапом, так и после него. Этот этап подразумевает поиск кандидатов, которые не находятся в поиске работы, но обладают теми навыками и знаниями, которые необходимы заказчику. Искать их можно в Интернете, просматривая статьи, тематические форумы, конференции.

5. Следующим поисковым этапом следует работа с компаниями-донорами. Этот этап является наиболее сложным в работе рекрутера. Так как для того, чтобы получить хотя бы Ф.И.О. ценного специалиста из другой компании, надо придумать легенду, что бы секретарь хотя бы соединил сотрудника кадрового агентства по телефону с нужным ему работником. Ведь ценными специалистами дорожат в компании и не желают их отдавать. Все результаты заносятся в специальную форму. Чаще всего кандидат отказывается от предложения, потому как он его не ожидал. И далее очень важны следующие действия рекрутера. Ему необходимо подобрать такие мотивы, которые являются ключевыми для кандидата. В большинстве случаев это срабатывает и кандидат соглашается.

Из вышеперечисленного можно проследить, на сколько, технология прямого поиска является сложным процессом. Сам процесс поиска, привлечения и подбора нужных кандидатов может занимать от четырех до двенадцати недель.

Таким образом, можно подчеркнуть, что современные технологии варьируются от простых к более сложным. Каждое кадровое агентство стремится укрепить свои позиции на рынке предоставления кадровых услуг, «обрасти» клиентской базой, завязать долгосрочные партнерские отношения с серьезными, крупными компаниями. Для успешной работы самому агентству необходимо расти, привлекая к работе профессионалов в своей области.

1. Добрынин, И.В. История кадровых агентств в России [Электронный ресурс] / И.В. Добрынин. Режим доступа: http://www.zakadrami.ru/istoria.htm

2. Свинарчук, И.Г. Технология прямого поиска персонала [Электронный ресурс] / И.Г. Свинарчук. Режим доступа: http://www.lawmix.ru/bux/58817

УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ: АНАЛИЗ ОПРЕДЕЛЕНИЙ

И ПОДХОДОВ

М.В. Жилина, магистрант

З.В. Якимова

науч. рук., канд. психол. наук, доцент

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

г. Владивосток

Современный бизнес находится в постоянном поиске новых возможностей для оптимизации и повышения эффективности собственных процессов, следствием чего явилась все возрастающая значимость стратегических вопросов управления человеческими ресурсами. Квалифицированный персонал становится самым главным условием победы в конкурентной борьбе: его все сложнее находить, нанимать и удерживать. Нарастающая актуальность проблемы связана как со старением трудовых ресурсов, так и с разницей между подготовкой в вузах и навыками, которые нужны бизнесу. При этом высшее руководство компаний осознает, насколько ограничены технологии и насколько при этом могут быть изобретательны таланты. Исследования показывают, что компании с высокой и средней результативностью отличаются друг от друга не качеством кадровых процедур, а отношением и, как следствие, действиями руководства к талантливым сотрудникам [9]. Таким образом, сегодня вопрос управления талантливыми сотрудниками является одной из актуальных исследовательских задач как зарубежных, так и российских ученых.

В научной литературе понятие «талант» трактуется по-разному. Разнообразие определений уменьшает возможность формирования единого подхода к управлению талантливыми сотрудниками. Однако можно выявить некие общие черты. Ниже приведены некоторые определения таланта с точки зрения различных подходов.

1. Талант как одаренность. Талант часто воспринимают как природный дар и сообразительность, выдающиеся способности и даже гениальность. Талант постоянен и уникален, он дан от рождения, а знания и навыки, которыми благодаря ему обладает человек, невозможно приобрести без него.

2. Талант - определенные знания и ценные навыки, которые необходимы любой организации. Талант - это способности и одаренность, которые могут быть развиты по мере приобретения опыта и навыков.

3. Сочетание двух предыдущих подходов. Талант - сумма человеческих способностей, дарований, навыков, знаний, опыта, умственных способностей, суждений, характера и напористости, способности к обучению и росту.

4. Талант как результативность. Как правило, о таланте говорят, если человек в силу присущих ему способностей может достигать выдающихся результатов [5].

5. Отличительной чертой любого таланта, по мнению HR-специалистов компании Lominger, одной из старейших компаний по оценке персонала, является так называемая обучаемость или способность к обучению. По мнению специалистов, «Именно обучаемость отличает перспективных сотрудников от остальных. Они...умеют извлекать уроки из прошлого и применять их в новых и совершенно разнообразных по сложности условиях. Именно они способны ответить на вопрос, что делать, если ты не знаешь, что делать» [10].

6. Определенный интерес вызывает трактовка таланта, предложенная Е. Емельяновым, С. Поварницы- ной и Л. Кольцовой, идентифицирующая талант на каждом из этапов жизненного цикла компании [3]:

- на стадии организации талантливым человеком считается самодостаточный лидер, способный определять цели и вести за собой коллектив (в 90-е годы в России именно такие люди создавали собственные компании);

- на стадии утверждения компании на рынке талантливым называют высококвалифицированного специалиста, достигающего высоких результатов благодаря мобилизации своих внутренних резервов;

- на стадии достижения организацией целевых показателей талантливым представляется любой сотрудник, грамотно использующий выделенные ему ресурсы и успешно достигающий поставленных руководством целей [2].

Анализируя подходы к определению таланта в сфере бизнеса, мы можем выявить общие черты. Талант - это одаренность, некая база, без которой человек не сможет в дальнейшем развить приобретенные знания и навыки, это высокая обучаемость, позволяющая подстраиваться под меняющиеся условия и достигать значительных результатов в своей деятельности. В конечном итоге, талант - это один из главных факторов, определяющих успех компании, в следствие чего мы можем говорить об управлении талантами, как ключевом источнике конкурентного преимущества организации.

Термин «управление талантами», появившийся в 1990-е годы, заключает в себе деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников. Этот термин был при

думан Дэвидом Уоткинсом из Softscape, впервые использовавшем его в статье, опубликованной в 1998 году и в дальнейшем развитым в книге «Системы управления талантами» в 2004 году [11].

Наиболее фундаментальным трудом, послужившим основой для формирования современной концепции талант-менеджмента, на сегодняшний день является исследование компании МсКішеу&Сотрапу, опубликовавшей в 2000 году результаты опроса менеджеров среднего и высшего звена компаний США в своей книге «Война за таланты». В результате, был сформулирован тезис, что талант - главный фактор, определяющий успех компании [7].

Не менее значимыми можно назвать исследования Алана Робертсана, Грэма Эбби опубликовавших итоги в работе «Управление талантами: как извлечь выгоду из таланта ваших подчинённых». В данной работе затронуты вопросы скрытых конфликтов между ожиданиями работодателей и ожиданиями самых талантливых сотрудников; предложены технологии пропагандирования, поддержки и вдохновления талантов [8].

Маргарет Баттерис, Билл Ройтер рассматривают практические аспекты управления наиболее ценными сотрудниками. Диапазон их исследований охватывает спектр тем от привлечения и удержания талантливых сотрудников, до роли менеджера по персоналу в управлении «трудными» талантами [1].

Большой блок работ по управлению талантами выполнен на основании опыта конкретных организаций, например Девид Майер и Джеффри Лайкер отразили ключевые концепции, применяемые в работе с талантливыми сотрудниками TOYOTA [4].

Рассмотрим два основных подхода к управлению талантами, сформировавшихся в современной научной литературе.

Первый подход трактует талант-менеджмент, как набор процессов управления персоналом (подбор, оценка, обучение, удержание и т. д.), насыщающих организацию нужными (эффективными) людьми и поддерживающих её в этом состоянии. В рамках этого представления организации не проводят чёткого разделения сотрудников на талантливых и нет — важно чтобы все сотрудники были максимально эффективны в рамках той работы, которую они выполняют;

Второй подход определяет талант-менеджмент, как процесс управлении особыми (талантливыми) людьми, которых по определению в компании не может быть много; в рамках такой трактовки подразумевается чёткое разделение сотрудников на «талантливых» (или HiPo - от англ. high potential - высокий потенциал) и остальных, соответственно, для «талантов» используются специальные технологии управления и развития [6].

В рамках первого подхода учитываются индивидуальные особенности развития каждого сотрудника, оказывается помощь в совершенствовании его сильных сторон и в улучшении тех деловых качеств, в которых, по своему личному мнению, мнению коллег и линейных менеджеров, он испытывает недостаток. Цель этого подхода - выявление и развитие индивидуальных способностей каждого.

В рамках второго подхода под управлением талантами подразумевается целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию так называемого пула талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи, занимающих или способных в дальнейшем занять руководящие позиции.

Очевидна принципиальная разница между этими двумя подходами, заключающаяся в противоположности понятий «развитие каждого» и «развитие талантов». Безусловно, оба эти подхода являются стратегическими направлениями, но только один из них может быть отнесен к талант-менеджменту, а именно второй подход. Причин тому несколько:

- компании не могут гарантировать в обозримом будущем карьерный рост всем лучшим работникам;

- не всех талантливых сотрудников привлекает вертикальный карьерный рост, тогда как цель талант-менеджмента, по мнению его основателей, создание ключевых сотрудников;

- не у всех талантливых специалистов есть потенциал для развития управленческих навыков.

На основании вышеназванных подходов наиболее релевантным в рамках концепции талантменеджмента является определение талантливых сотрудников, как людей, обладающих такими навыками, знаниями, опытом и способностями к обучению и росту, которые играют и/или смогут сыграть одну из ключевых ролей в достижении успеха компании.

Таким образом, управление талантами - это стратегическое направление, ориентированное на будущее и тесно интегрированное с целями бизнеса посредством привлечения, развития и удержания ключевых сотрудников компании; это циклический процесс, призванный на всех стадиях процесса управления персоналом обеспечивать потребность организации в талантливых сотрудниках.

1. Баттерис, М. Корпоративные бриллианты: как удержать талантливых сотрудников в компании / М. Баттерис, Б. Ройтер; пер. с англ. - М.: ГроссМедиа, 2005.

2. Емельянов, Е.Н. Психология бизнеса / Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына. - М.: Армада, 1998. -

3. Захарова, Ю. Как управлять талантливыми сотрудниками? //Человек и труд [Электронный ресурс] / Ю. Захарова. Режим доступа: http://www. fleksagon.ru/?p=1848

4. Лайкер, Дж. Талантливые сотрудники: Воспитание и обучение людей в дао TOYOTA / Дж. Лай- кер, Д. Майер; пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 296 с.

5. Латуха, М. Управление талантливыми сотрудниками: основные теоретические подходы //Экономический портал [Электронный ресурс] / М. Латуха. Режим доступа:

http://institutiones.com/general/2144-talantlivye-sotrudniki-v-rossiyskix-i-zarubezhnyx-kompaniyax.html

6. Литвинова, М.И. Управление талантами: выводы делать рано, вопросов больше, чем ответов / М.И. Литвинова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. - М.: РИОР, 2011. - С. 59-62.

7. Майклз, Э. Война за таланты / Э. Майклз, Х. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод; пер. с англ. Манн, Иванов и Фербер. - М., 2005. - 253 с.

8. Робертсон, А. Управление талантами: как извлечь выгоду из таланта ваших подчинённых / А. Робертсон, Г. Эбби; пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-клуб, 2004. - 200 с.

9. Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях// Бизнес-реалити [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.topstrategy. ru/cncat/item300.html

10. Ужакина, Ю. Управленческий потенциал: как его измерить и изменить// Тренинги, семинары, обучение и развитие персонала [Электронный ресурс] / Ю. Ужакина. Режим доступа:

http://www.trainings.ru/library/articles/? id= 14909

11. Watkins, David. Lightyear - An Application Framework for Talent Management That Acts as a Central Feedback Center for all Organizational Functions Softscape, Incorporated, 1998.