РОЗДІЛ XV АНТИКРИЗОВІ КОМУНІКАЦІЇ

Цілі

Після цього заняття учасники зможуть:

1. Ефективно комунікувати під час кризових ситуцій.

Матеріал

Сторінка

1. Три кроки до запобігання атаці ЗМІ

2. Кошмарний бік зв'язків з громадськістю: коли необхідно захистити непопулярну особу, компанію, чи проблему

Три кроки попередження атаки у ЗМІ

Захистити свою компанію від допитливих репортерів Расті Коулі

Найкращий метод попередження кризи, пов’язаної з публікацією негативних матеріалів в пресі, полягає у припущенні, що вона може статися у майбутньому, і у підготовці до неї сьогодні.

На жаль, ви не можете точно спрогнозувати дату і місце такої кризи. Але ви можете вжити загальних заходів, щоб убезпечити себе.

Криза через висвітлення в пресі, як пожежа в будинку. Якщо вам вдасться загасити її на початку, або ж обмежити її розповсюдження, у вас будуть кращі шанси вийти з неї непошкодженими.

Який розумний керівник фірми з належним керівництвом діяльністю дозволить компанії працювати без страхування власності? Чому тоді розумні керівники ризикують репутацією компанії, яка є набагато ціннішою за її матеріальні активи, і може бути втраченою через примхи та витівки ЗМІ?

Розумний керівник надасть роботі з пресою як кризовому менеджменту щонайменш таку саму пріоритетність, як і обранню страхового полісу.

Крок 1. Оцінить рівень слабкості вашої компанії перед «поганою пресою»

До початку серйозної гри з пресою, ви маєте бути готові зіграти до серйозної гри з культурою власної компанії. Прийшов час оцінити, наскільки ваша компанія є незахищеною перед негативними матеріалами в пресі.

Найкраще буде найняти об’єктивного консультанта - безстрашного уповноваженого, який проведе ретельне дослідження і складе конфіденційний, чесний звіт.

Уповноважений має перевірити, чи ваша організація має наступні симптоми на кожному рівні:

• Тенденція ігнорувати, висміювати або мінімізувати будь-які правила, положення або процеси, що є обов’язковими або навіть рекомендованими урядом або офіційною наглядовою організацією.

• Ставлення «досягти успіху за будь-яку ціну».

• Будь-які незатверджені зміни процедур або політики компанії, особливо такі, що працівників порушують інтереси службовців, споживачів або населення взагалі.

• Намагання прикрашати або повністю ігнорувати порушення при підготовці офіційних звітів.

• Будь-які випадки не справедливого застосування політики компанії у різних секторах, сегментах, рівнях структури компанії.

• Культура, що створює елітарні умови для персоналу, що займається збутом, що дозволяє таким працівникам порушувати правила, за умови досягнення ними успіху.

• Будь-який фасад, що представляє компанію населенню як таку, якою вона в дійсності не є.

• Недостатній адміністративний нагляд, коли йдеться про відповідність нормам.

• Атмосфера, що стимулює працівників експериментувати з новими методами, які ще не перевірені, або використання яких в організації ще не санкціоновано.

• Атмосфера, де менеджерів та керівників відділів заохочують дивитись крізь пальці на погану поведінку працівників.

• Будь-які засоби заохочення будь-яких осіб ризикувати здоров'ям населення, якістю продукції або стандартами безпеки.

Все це - слабкі сторони, які дозволять суперникам переконати ЗМІ приєднатися до атаки на вас. Серйозний уповноважений хоробро викриє всі недоліки, вкаже вам на них та змусить їх подолати. Це - краще ніж надати конкурентові можливість знищити вашу компанію.

Крок 2. Створіть групу швидкого реагування

Якщо ви плануєте ефективно захищати власну компанію, ви повинні почати формувати групу швидкого реагування сьогодні. Це група, яку ви підготуєте вступати в дію при першій ознаці негативу в ЗМІ.

До складу групи мають входити:

• Консультант з управління кризою у ЗМІ, який розуміється на юридичних питаннях. Цей фахівець повинен знати стратегію роботи з пресою і тактику серйозної гри. Також консультант повинен мати повагу до необхідності діяти таким шляхом, що не підірве стратегію дотримання законності вашою компанією.

• Адвокат, який розуміється на роботі з пресою.

• Добре підготований оратор. Він не має бути спеціалістом з кризового менеджменту або адвокатом, або генеральним директором, або іншим керівником вищої ланки. Оратор має бути сміливою людиною, яка чітко висловлює думки, є добре поінформованою і підготованою до роботи з пресою у реальних ситуаціях.

• Допоміжний персонал, що займається різними питаннями, що можуть виникнути через кризу. Персонал також має бути підготованим слідувати тактиці, яка випливає з стратегії та обставин.

• Детективне агентство, яке буде очами і вухами вашої групи на місцях, збираючи важливу інформацію про ваших супротивників.

• Коло фахівців, яких ви можете залучити виступити від імені вашої компанії, якщо ситуація або суд не дозволяють вам виступити і захистити себе.

До того ж, прийшов час створити і підтримувати офіс «військових дій» для групи швидкого реагування. В цьому приміщенні мають бути телефонні лінії, ПК, Інтернет, факсимільні апарати та інші засоби зв'язку, що необхідні для безперервної і ефективної роботи.

Крок 3. Прийміть доктрину Пауела

США програли війну з В'єтнамом, тому що прийняли політику поступового нарощування військової присутності у відповідь на дії у Північному В'єтнамі. Ця стратегія залишила комуністам контроль за веденням війни. Вона прирекла США на поразку із самого початку.

Молодий професійний військовий, Колін Пауел, побачив цю помилку на власні вічі і заприсягся відмовитися від стратегії нарощування військового контингенту, коли прийшла його черга очолити американські війська.

Він отримав шанс скористатися власною стратегією під час війни у Перській затоці. Замість повільного вступу у конфлікт з Іраком, Пауел підштовхнув Білий Дім та Пентагон до прийняття нової стратегії:

1. Організувати нищівну військову присутність.

2. Вдарити силою і швидкістю.

3. Не дати ворогу жодного шансу пристосуватися.

Стратегія стала відомою як «доктрина Пауела».

Докризова підготовка - це варіант організації серйозної PR кампанії, що є подібною до нищівної військової присутності під час військових дій. Але це лише фізичний аспект. Тут є і психологічний аспект також.

Коли прийде день і хтось нападе на вас, ви маєте бути психологічно готовими відбити ворога і не дати йому жодного шансу відновити сили. Ви маєте бути безжальними.

Якщо ви не маєте сміливості, щоб впровадити таку серйозну PR кампанію до кінця, дотримуйтесь традиційної тактики.

Комунікації у кризових умовах

“Ми не викликаємо кризи, але вони приходять ” Елізабет Джейнвей

План для подолання кризи до того, як криза подолає вас

Не чекайте, поки криза прийде у ваше агентство, не маючи плану боротьби із нею. Інколи план подолання кризи називають контролем над втратами. Це стосується захисту репутації агентства та довіри до нього, коли виникає серйозна проблема, що може викликати увагу громадськості та засобів масової інформації. Ви можете передбачити майже 90 відсотків усіх кризових явищ, з якими може зіштовхнутися агентство. Решта 10 відсотків включає такі випадкові ситуації як природні катаклізми або підробка виробів. Оскільки ви можете передбачити більшість потенційних кризових явищ, ви можете підготувати план боротьби з ними.

П’ять типів кризи

Криза, пов’язана із пошкодженням матеріального активів

Шкода, що завдана вибухом, пожежею, витіканням певних речовин або природними катаклізмами.

Криза у відносинах з громадськістю

Негативні умови, створені організацією або зовнішніми організаціями, що налаштовані вороже до агентства або його місії.

Криза, пов’язана із працівниками

Включає смерть, саботаж або зменшення кількості працівників.

Криза, пов’язана із споживчими товарами

Включає дефектні вироби, контракти, що не можуть бути виконані, або голослівні твердження проти вашого агентства.

Криза репутації

Включає протизаконну діяльність або таку, що не сприймається громадськістю, таку як антиморальну поведінку, вживання наркотиків або обвинувачення чи арешт старшої посадової особи у агентстві.

Попередження кризи порівняно з реакцією на кризу

Найкращим шляхом попередження кризи є підготовка плану на випадок кризи, а саме плану управління кризою, та готовність діяти. Тільки погане управління кризою призведе ваше агентство до втрати поваги та довіри, яку воно будувало на протязі багатьох років. Існують сім фаз, через які, як правило, компанія проходить підчас кризи:

- Відновлення

- Відмова;

- Бажане бачення;

- Злість та агресія;

- Створення нової компанії шляхом відділення від існуючої компанії та передача частини її активів

- Контроль за втратами

- Реконструкція

Маючи запобіжний план щодо кризи як планування на випадок кризи, ваша компанія може уникнути перших чотирьох фаз та рухатися негайно до контролю втрат. Це дасть вам можливість швидше відновитися. План щодо кризи дає вам можливість сформулювати більш масштабні ідеї та пояснення. Коли ви опиняєтеся посеред кризи, тиск звужує ваше бачення проблеми, залишаючи вас сліпими щодо альтернатив, які є очевидними підчас підготовки плану, що складався в обставинах меншого тиску.

Як складати план щодо кризи, використовуючи обмін думками

- Пропонувати ідеї. Найважча робота - це довести старшим менеджерам необхідність плану. «Мозкова атака» або колективне обговорення проблеми щодо найбільш можливої кризової ситуації, яку ви можете мати. Попросіть дати оцінку тому, наскільки добре ви підготовлені, щоб впоратися з кризою.

- Оскільки ви запропонували ідею, працюйте із керівництвом для того, щоб розпочати мобілізацію та навчання спеціальної команди, що відповідатиме за координування плану на випадок кризи із кожним з групи людей, з якими у вас є спільні інтереси, у випадку кризової ситуації.

• Призначте старшого менеджера, який очолить внутрішню команду для обміну думками із працівниками. В команді мають бути представлені працівники з усіх відділів організації.

• Призначте старшого менеджера і команду для взаємодії з пресою.

• Призначте менеджера і команди для обміну думками з покупцями, акціонерами, ключовими урядовими органами та правозахисними агенціями на вашій території.

• Призначте менеджера та команду для того, щоб протягом кризового періоду обновляти свою веб-сторінку.

- Забезпечте центральний сайт та номер телефону, де усі члени команди будуть звітувати у разі виникнення кризи. Забезпечте також додатковий сайт та номер телефону.

- Сплануйте та доведіть до відома працівників, наскільки швидко та ефективно ви будете спілкуватися з кожною групою. Упевніться, що команди знають, як контактувати один з одним у будь-який час, маючи робочі та домашні телефони членів команди, номера факсів та електронні адреси. Використовуйте інтранет веб-сторінку для розповсюдження інформації працівникам.

- Встановіть окремі пункти контакту для працівників, представників засобів масової інформації, покупців та інших осіб для надання по телефону інформації стосовно ситуації, що склалася.

- Встановіть, хто буде приймати остаточні рішення, коли ви будете видавати критичну інформацію.

- Потрібно, щоб кожна команда ознайомилася з попереднім планом на випадок кризи, включаючи урядові органи. Визначте сильні та слабкі місця та шляхи поліпшення відносин. Розпочніть роботу над поліпшенням ситуації.

- Упевніться, що команди, відповідальні за врегулювання питань, пов’язаних із кризою, знають, як забезпечити важливі контакти у будь-який час. Упевніться також, що вони мають робочі і домашні телефони як основних, так і допоміжних контактів, а також обновляють ці дані.

- Забезпечте навчальне тренування та моделювання поведінки. Усім членам кризової команди потрібне навчальне тренування, пов'язане із засобами масової інформації та кризою, а також регулярні курси підвищення кваліфікації. Нехай кожен буде наготові, та постійно оцінюйте нові потенційні проблеми.

- У деяких ситуаціях вам треба покладатися на безпровідний зв'язок між командами та посадовими особами правоохоронних органів. Працюйте вдома і проходьте навчальне тренування; розміщуйте необхідне обладнання.

Що робити, коли приходить криза

- Обмінюйтеся думками. Не ховайтеся за словами «без коментарів». Якщо ви ховаєтеся, то ви зразу втрачаєте контроль над ситуацією. Навіть, якщо все, що ви можете сказати - це «я не знаю», говоріть це, скажіть, чому ви не знаєте і коли, на вашу думку, ви будете знати. Репортери ставляться позитивно до людей, що намагаються бути корисними.

- Ніколи не удавайтеся до брехні і не вигадуйте. Надавайте тільки фактичну, підтверджену інформацію.

- Нехай люди будуть у вас на першому місці. Допомагайте людям, що найбільше постраждали від кризи. Запам'ятайте, що у випадку інцидентів, ви маєте працювати в першу чергу із сім'ями постраждалих, а потім з будь-якими іншими групами. Якщо вони хочуть, виступайте від їх імені перед засобами масової інформації. Будьте уважними до правових обмежень стосовно інформації, таких як Закон про таємницю приватного життя та Закон про свободу інформаційної діяльності. Зрозумійте, яка інформація є публічною і від надання якої інформації вам потрібно утриматися.

- Обговорюйте те, що вас непокоїть стосовно жертв кризи.

- Будьте завжди доступні, щоб дати відповідь різним державним органам. Вам потрібно знати останній термін прийому матеріалів до друку в засобах масової інформації

- Не намагайтеся будувати оборону. Будьте готові до агресивних запитань. Можливо, вам прийдеться відповідати на одне і те ж саме запитання декілька разів.

- Підготовте короткі, точні відповіді на питання. Не говоріть незв'язно. Використовуйте прості і зрозумілі слова. Короткі відповіді також допомагають зменшити нервозність.

- Виділіть час для пояснення репортерам важких питань.

- Здійснюйте контроль за повідомленнями у засобах масової інформації, швидко виправляйте помилки через контакти із репортерами чи кореспондентами.

- Не влаштовуйте юридичних баталій у засобах масової інформації. Висловлюйте впевненість у тому, що питання, пов'язані із цивільним судовим процесом або потенційним судовим процесом, будуть дуже уважно вивчені.

- Підготовте завчасно ключові повідомлення. Вони мають бути короткими та по темі. Намагайтеся повторити їх декілька разів протягом інформаційної конференції або інтерв'ю.

- Займайтеся питаннями кризи, доки вона не закінчиться.

- Слідкуйте за новинами у засобах масової інформації для того, щоб оновлювати їх щодо превентивних заходів, які застосовувалися після закінчення кризи.

Запам'ятайте, що компанія, яка знаходиться у кризовому стані, оцінюється громадськістю, базуючись на чотирьох факторах, що забезпечують довіру та надійність:

- Співчуття та/або захист (як правило, протягом перших 30 секунд).

- Компетенція, експертиза та готовність.

- Чесність та відкритість.

- Відданість та посвячення.

Повідомлення про ризик

Оцінювання того, як аудиторія реагуватиме на урядові повідомлення щодо фізичного ризику є важким. Багато людей, чуючи слово ризик, пов’язують його із небезпекою.

Згідно з дослідженням питань обміну думками, пов’язаними із ризиком, люди можуть реагувати на новини про небезпеку одним із двох шляхів, а саме:

- думають про справедливість цієї ситуації або

- думають саме про фізичну небезпеку.

Часто люди, які контролюють фізичну небезпеку, думають про небезпеку. Вони фокусують увагу на тому, щоб ознайомити людей з тим, наскільки великою чи малою є реальна небезпека - проблеми з протекторами шин, низький рівень радіації або приготування м’яса без використання термометра. Вони ігнорують справедливість ситуації.

З іншого боку, люди, що отримують повідомлення, можуть хвилюватися щодо того, наскільки компетентними є менеджери з питань ризику і якими є їх мотиви. Вони не думають про фізичну небезпеку.

Аудиторія може дуже скептично сприймати повідомлення, які говорять, з одного боку, про те, що генетично змінені харчові продукти є безпечними, але з другого боку, говорять, що приготування їжі без термометру є небезпечним.

Що непокоїть вашу аудиторію? Ключ для обговорення питань ризику полягає в тому, щоб виявити, чим стурбована цільова аудиторія. Чи їх, головним чином, непокоїть питання менеджменту, або вони сконцентровані на тому, щоб зрозуміти фізичну небезпеку? Коли люди довіряють і поважають менеджерів з питань ризику, вони починають прислухатися до інформації про фізичну небезпеку.

Існує ряд посібників з питань обговорення ризиків. Одні навчають тому, як важливо слухати, інші дають гарні пояснення. Випробуйте методи успішного слухання, перш ніж ви намагатиметесь поясняти. Аудиторії складно слухати про біотехнологію 101, коли їх цікавить, чи є урок фактично вибаченням за поганий менеджмент чи неетичну практику.

Один набір методів успішного слухання та пояснення представлено Вінсенто Ковелло та Фредом Алленсом у брошурі агентства навколишнього середовища Сім основних правил обговорення питань ризику.

Вона містить 7 правил:

1. Сприймайте та залучайте громадськість у якості партнера. Ваша мета - мати поінформовану громадськість, а не заспокоювати громадське занепокоєння або заміщувати дії.

2. Сплануйте уважно та оцініть ваші зусилля. Різні цілі, аудиторії та засоби масової інформації вимагають різних послань та дій.

3. Прислухайтеся до того, що особливо непокоїть громадськість. Люди часто піклуються більше про довіру, надійність, компетенцію, справедливість та ідентифікацію, ніж про статистику та деталі.

4. Будьте чесними, щирими та відкритими. Отримати довіру важко; одного разу втрачену довіру майже неможливо відновити.

5. Працюйте з іншими надійними джерелами. Конфлікти та відсутність узгоджених позицій між організаціями роблять спілкування з громадськістю набагато складнішим.

6. Відповідайте на потреби засобів масової інформації.

7. Говоріть чітко та з ентузіазмом. Ніколи не дозволяйте, щоб ваші зусилля заважали вам визнати трагедію, чи то хворобу, чи тілесні пошкодження або смерть.

Не робіть пояснень, доки ви не почуєте аудиторію: Послухайте свою аудиторію про те, що непокоїть її в плані ризику, перш ніж ви скажете їм про те, що їх думки є правильними чи помилковими. Один із способів, щоб оцінити потенційну реакцію людей на ваше послання, полягає в тому, щоб зателефонувати декільком друзям та спитати їх, що вони думають про ваше послання.

Ваше послання має бути зрозумілим: ось зразок такого послання. Земля є невагомою. Слова у цьому ствердженні є зрозумілими. Це - коротке речення, тому його легко зрозуміти, чи не так? Ці слова не ускладнюють розуміння речення. Це суперечить інтуїтивній ідеї, що щось таке велике як Земля може якимось чином не мати ваги.

Інколи послання щодо ризику є саме такими, що суперечать нашому розумінню. Ось зразок такого послання: Єдиним способом, щоб впевнитися що гамбургер з яловичим фаршем приготований належним чином, є використання точного термометру для миттєвого вимірювання. Це складне послання в плані розуміння. Але не слова у цьому реченні і не довжина цього речення є проблемою.

Проблема полягає в тому, що теорії, які містяться в цьому посланні, є складними для розуміння. Ви почуваєтеся добре. Тому, чому ви маєте використовувати термометр?

Коли в послання, що містить питання ризику, важко повірити, визнайте це. Спробуйте уявити ваше послання наступним чином:

- Викладіть зміст послання.

- Викладіть базову теорію.

- Надайте підтвердження, що ця теорія є здоровою.

- Опишіть знайомий досвід, що робить цю теорію сумнівною.

- Потім поясніть наукову цінність та спосіб, завдяки якому цей знайомий досвід має сенс.

Ось що ви могли б сказати: Нові дані показують, що єдиним безпечним способом приготування гамбургеру з яловичим фаршем є використання миттєвого термометра. Багато з вас, можливо, думають, що ви почувалися останнім часом добре, коли готували гамбургер і не використовували термометр. Тому, логічно вважати, що вам не потрібно використовувати термометр.

«Але деякі люди, такі як молодь та люди старшого віку, є більш вразливими до шкідливих бактерій, ніж інші категорії людей. Можливо розвинути опір до шкідливих бактерій. Люди вважають, що колір м'яса є показником гарної якості та безпеки. Але колір м'яса є результатом інших факторів, таких як вплив кисню. За температури 160 градусів за Фаренгейтом яловичий фарш може бути коричневого або рожевого кольору. Це - температура приготування, яка вбиває шкідливі бактерії. Але як ви можете знати, чи ваш фарш достатньо гарячий для того, щоб вбити шкідливі бактерії? Використовуйте термометр, щоб впевнитися, що ваш фарш є безпечним і смачним».

Слухаючи та вкладаючи певні ідеї у ваші послання, ви зможете краще оцінити, якого роду послання про потенційні ризики хоче чути ваша аудиторія.