<<
>>

§ 2. Механизмы управления деятельностью холдинга

Рассматривая различные способы или механизмы управления в холдинге, отдельные авторы подразделяют их на договорные - основанные на заключении различных договоров между основным и дочерними хозяйственными обществами, и внедоговорные, проистекающие из преобладающего участия в уставном капитале дочернего общества, выражающиеся, например, в праве избирать представителей основного общества в органы управления и контроля дочернего или в праве основного общества давать обязательные указания дочернему .

Управление производственной деятельностью, по мнению Д.В. Ломакина, может осуществляться в правовых и неправовых формах490. При этом под формами управления, вслед за Д.Н. Бахрахом, указанный автор понимает виды действий органов управления с точки зрения их внешнего выражения491. К неправовым формам Д.В. Ломакин относит организационные действия, лишенные правового значения, а также материально-технические операции (планирование, осуществление координации между подразделениями и т.д.). Правовыми формами управления, по мнению цитируемого автора, являются такие действия управомоченных органов, которые влекут за собой определенные правовые последствия, например, заключение договора, принятие правовых актов, совершение иных юридически значимых действий.

А.В. Дягилев полагает, что способы или методы управления могут быть прямого и косвенного воздействия . С его точки зрения, методы прямого воздействия подразумевают вынесение управляющей компанией в адрес управляемой директивы - прямого властного предписания. Этот метод может применяться в случае выполнения управляющей компанией или ее представителем функций единоличного исполнительного органа объекта управления либо в случае приобретения управляемого предприятия в собственность как имущественного комплекса. Косвенные методы управления, с позиции цитируемого автора, представляют собой «экономические рычаги» воздействия, которые проявляются в предоставлении или непредоставлении инвестиций, кредитов, а также использовании любых других финансовых инструментов, направленных на получение определенного результата.

К методам косвенного воздействия А.В. Дягилев также относит воздействие путем принятия необходимых решений собранием акционеров (участников) по кадровым вопросам (избрание генерального директора, членов совета директоров); решения по вопросам заключения крупных сделок и сделок, в которых имеется заинтересованность; реорганизации и ликвидации предприятия; изменения размера уставного капитала и т.д492.

Представляется, что при наличии достаточной аргументации по поводу целесообразности выделения прямых и косвенных методов управления цитируемый автор слишком расширительно трактует косвенные механизмы управления.

Систематизируя механизмы управления деятельностью холдинга, можно предложить классифицировать их на правовые и организационные^.

Рассмотрим различные механизмы или способы управления в холдинге, превалирующее значение среди которых в силу назначения настоящего исследования занимают правовые - урегулированные правовыми нормами и (или) влекущие за собой определенные правовые последствия. Заметим при этом, что предлагаемая нами классификация весьма условна, поскольку организационные механизмы облачаются в правовые формы, а правовые механизмы управления, в свою очередь, базируются на организационных преобразованиях.

Механизмы корпоративного управления и контроля в холдинге столь же многообразны, сколь несовершенны. Усложнение управления и процедуры принятия решений, бюрократизация административного аппарата холдинга, увеличение транзакционных издержек на прохождение управленческих команд, в отличие от автономной коммерческой организации, были определены нами как недостатки этой формы предпринимательского объединения.

При построении системы управления в холдинге важной целью является устранение или минимизация этих недостатков.

Рассматривая правовые проблемы управления в холдинге, важно отметить следующее. Холдинг - объединение нескольких организаций, хотя и представляющих собой экономическое единство по своему внутреннему содержанию, но формально сохраняющих статус юридических лиц. Нельзя управлять дочерними обществами путем издания «приказов по холдингу», поскольку никакой организационно-распорядительный документ не может «перешагнуть административные границы» юридического лица. Основополагающей нормой гражданского законодательства является положение, что юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы управления (п. 1 ст. 53 ГК РФ), а не органы управления другого юридического лица, даже если это органы основного общества, осуществляющего управление дочерним. Только в предусмотренных законом случаях юридическое лицо может приобретать гражданские права и принимать на себя гражданские обязанности через своих участников (п. 2 ст. 53 ГК РФ). К числу таких особых случаев относится реализация полномочий общего собрания акционеров (участников) в «компании одного лица», т.е. в хозяйственном обществе, 100% уставного капитала которого принадлежит основному обществу493. Еще одним исключением из общего правила, установленного п. 1 ст. 53 ГК РФ, является ситуация, связанная с передачей полномочий единоличного исполнительного органа хозяйственного общества

•у

управляющей организации . В этом случае от имени управляемого общества также будет действовать орган управления другого юридического лица - единоличный исполнительный орган (директор) коммерческой организации, выполняющей функции единоличного исполнительного органа управляемого общества. Два этих случая являются особыми, не колеблющими общего правила, что юридические лица, включая дочерние хозяйственные общества, действуют через свои органы управления. Таким образом, любые решения органов управления основного общества: приказ генерального директора, решение совета директоров или общего собрания акционеров «напрямую» не могут применяться в дочерних обществах, пока они в надлежащем порядке не оформлены как решения компетентных органов управления дочернего общества.

Рассматривая особенности управления в холдинге, следует заметить, что действующее корпоративное законодательство не содержит каких-либо специальных норм применительно к управлению дочерними обществами. Исходя из нашего опыта сопровождения деятельности интегрированных структур, отметим, что на практике складываются определенные особенности организации управления в хозяйственных обществах, объединенных экономической зависимостью в холдинги. К числу таких особенностей можно отнести:

- усложнение структуры советов директоров основных обществ, когда в качестве вспомогательных органов совета создаются специальные

комитеты494, например, по стратегическому планированию, по аудиту, по кадрам и вознаграждениям; -

распределение компетенции между органами управления дочерних обществ путем расширения компетенции советов директоров, члены которых избраны, как правило, по представлению основного общества и ограничение компетенции исполнительных органов как средство от «увода» активов или возможность предотвратить ошибочные действия исполнительных органов дочерних обществ; -

создание структур по управлению холдингом в целом с привлечением топ-менеджмента основного и дочерних хозяйственных обществ - совета холдинга, коллегии холдинга и пр.

Рассмотрим особенности организации управления в холдинге более подробно.

Классическими правовыми механизмами управления участниками холдинга, основанного на владении контрольным пакетом акций (долями участия в уставном капитале), являются принятие необходимых решений через органы управления дочерних обществ, избрание «своих представителей» в состав совета директоров, правления, ревизионной комиссии, назначение единоличного исполнительного органа.

Такой способ управления в холдинге отдельные специалисты называют «опосредованным» и считают его малоэффективным, поскольку он связан с личным отношением конкретных физических лиц к тому или иному решению, а также не предполагает наличия оперативного механизма привлечения к ответственности и замены лиц, выполняющих функции органов дочерних предприятий495.

Для минимизации отрицательных сторон этого действительно опосредованного способа управления в холдинге необходимо, во-первых, установить со стороны основного общества реальный контроль за выполнением лицами, избранными в органы дочерних обществ по представлению основного, своих функций; во-вторых, задействовать при необходимости механизм привлечения этих лиц как членов органов управления к имущественной ответственности перед дочерним обществом по иску его акционеров (участников).

Прежде всего следует определить статус таких лиц. Они не являются представителями основного общества в органах управления дочерних обществ с точки зрения гражданского представительства, поскольку членами совета директоров согласно п. 2 ст. 66 Закона об АО могут быть только физические лица, непосредственно сами избранные в состав совета директоров, а не выдвинувшая их организация. Следовательно, при рассмотрении соответствующих вопросов на совете директоров дочернего общества члены совета не имеют формальной обязанности голосовать в соответствии с выработанной основным обществом позицией. Однако, учитывая наличие между такими членами совета и выдвинувшим их основным обществом, как правило, иных оснований формальной (являются должностными лицами, состоят в органах управления основного общества и пр.) и (или) неформальной зависимости, вероятность их программируемого поведения достаточно высока.

Интересно заметить, что отрицание правового характера связи между акционером и лицом, выдвинутым им в совет директоров - только общее правило, установленное в гражданском законодательстве. Как верно замечает А. Габов, антимонопольное законодательство признает такую косвенную связь через членство в органах управления общества, вводя понятие «группа лиц»496.

Во многих компаниях практикуется формализация деятельности «представителей» основного общества в органах управления дочернего в уставе или во внутреннем документе, именуемом, например, Положением о представителях основного общества в органах управления дочерних. Так, например, в уставе АО «Мосэнерго» определено, что к компетенции совета директоров общества относится «определение позиции общества (представителей общества) по следующим вопросам повестки дня общих собраний акционеров и заседаний совета директоров дочерних и зависимых хозяйственных обществ, в том числе характера голосования по вопросам повестки дня»497.

Рассматривая проблемы управления в холдинге и придя к выводу, что «ни законодательство, ни этика корпоративного поведения не запрещают крупному акционеру осуществлять активное управленческое воздействие на дочернюю компанию через своих представителей в органах управления акционерного общества», А.С. Семенов, подобно практике, существующей в РАО ЕЭС, предлагает утвердить советом директоров основного общества Положение о представителях головной компании холдинга в органах управления дочерних акционерных обществ. С его точки зрения, принятие такого документа способно повысить степень доверия между различными группами акционеров в обществе, упорядочить процессы подготовки и принятия решений2. По аналогии с законодательством, регулирующим управление в акционерных обществах с государственной долей участия3, предполагающим необходимость согласования представителями на общем собрании акционеров и в совете директоров акционерного общества позиции с полномочным государственным органом в форме получения письменной директивы, в Положении о представителях основного общества в органах управления дочерних предлагается предусмотреть перечень вопросов, по которым представитель должен получить письменное решение органов управления основного общества о голосовании определенным образом.

Рассматривая отношения такого «представителя» и хозяйственного общества следует еще раз подчеркнуть, что представительство в этом случае не имеет правового значения в смысле гражданско-правового представительства как действия лица в силу полномочия, основанного на доверенности, указании закона либо акта государственного органа или органа местного самоуправления согласно п. 1 ст. 182 ГК РФ. Исходя из этого обстоятельства, должны решаться различные вопросы, например, о возможности привлечения члена совета директоров к ответственности в соответствии со ст. 71 Закона об АО и ст. 44 Закона об ООО за убытки, причиненные им обществу. Была ли в действиях такого члена совета директоров вина, если он действовал исходя из указаний основного общества? Очевидно, следует признать, что да. Так, ст. 71 Закона об АО определяет, что член совета директоров при исполнении своих обязанностей должен действовать в интересах акционерного общества, а Кодекс корпоративного поведения уточняет, что «члены совета директоров должны действовать в интересах общества независимо от того, кем была предложена их кандидатура и кто из акционеров голосовал за их избрание». Следует отметить, что в практике российских холдингов все чаще встречаются случаи имущественного страхования рисков ответственности членов органов управления хозяйственных обществ.

Для обеспечения эффективного управления в холдинге очень важно правильно распределить компетенцию между органами управления дочернего общества: советом директоров и исполнительными органами. Директор дочернего общества, как правило, имеет всегда более сокращенный объем полномочий, чем единоличный исполнительный орган автономного юридического лица498. Ряд сделок гражданско-правового характера по предмету (например, сделки с недвижимостью, транспортными средствами, интеллектуальной собственностью, с выдачей и получением обществом займов, кредитов, поручительств, принятием решений об эмиссии собственных векселей и др.) или по цене следует передать для предварительного одобрения совету директоров, состав которого, как правило, определяется основным обществом.

С предварительного одобрения совета директоров, целесообразно делать наиболее значимые кадровые назначения и перемещения в дочерних обществах, применение мер поощрения и дисциплинарных взысканий в отношении главного бухгалтера, заместителей директора и других лиц прямого подчинения директору, список которых следует утвердить советом директоров. Перечень возможных ограничений компетенции единоличного исполнительного органа должен быть четко обозначен в уставе дочернего общества499, продублирован в Положении о директоре и в договоре, заключаемом между обществом и директором.

Представляется, что такое перераспределение компетенции с позиции действующего законодательства возможно. Так, в соответствии с п. 2 ст. 69 Закона об АО, п. 3 ст. 40 Закона об ООО единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества. Таким образом, в уставе и внутренних документах нельзя, например, предусмотреть в компетенции совета директоров, как волеобразующего органа общества, такие полномочия, как утверждение штатов, непосредственное подписание приказов, поскольку это относится к компетенции единоличного исполнительного органа, как волеизъявляющего органа общества. В то же время предварительное согласование с советом директоров, например, штатного расписания не лишает директора дочернего общества его права утверждать этот документ. Согласно ст. 65 Закона об АО, перечень полномочий совета директоров является открытым, т.е. уставом общества к компетенции совета могут быть отнесены не только непосредственно перечисленные в указанной статье вопросы (пп. 18 п. 1).

Передача ряда полномочий директора дочернего общества для предварительного одобрения совету директоров особенно актуальна для акционерных обществ, в подавляющем большинстве случаев имеющих трехзвенную систему органов управления. С целью оптимизации управления дочерними обществами холдинга представляется целесообразным образование советов директоров также и в дочерних обществах с ограниченной ответственностью500. Для обеспечения оперативности управленческого воздействия решения совета директоров могут быть приняты путем заочного голосования.

В дочерних акционерных обществах также можно воспользоваться правом, предусмотренным ст. 78 Закона об АО, в соответствии с п. 1 которой уставом общества могут быть установлены иные случаи, при которых на совершение обществом сделки распространяется порядок одобрения крупных сделок, предусмотренный Законом об АО. Как известно, в соответствии со «стандартным» положением Закона об АО для признания сделки крупной и распространения на нее специального правового режима требуется, чтобы стоимость имущества, составляющего предмет сделки, составляла 25% и более балансовой стоимости активов общества (ст. 78 Закона об АО). Для обеспечения усиленного контроля за сохранностью и эффективностью использования имущества дочернего акционерного общества к числу сделок, на которые распространяется правовой режим крупных, могут быть отнесены сделки по распоряжению определенными видами имущества (например, любое недвижимое имущество независимо от его стоимости) или сделки по распоряжению имуществом определенной стоимости, меньшей, чем 25% балансовой стоимости активов общества, требуемых в стандартной ситуации .

При выборе преимущественного варианта ограничения компетенции единоличного исполнительного органа дочернего общества с позиции интересов крупных собственников и менеджеров - передавать ли определенные виды сделок на предварительное одобрение совету директоров или расширить перечень крупных сделок - следует отдать предпочтение первому варианту, так как он избавляет от необходимости соблюдения процедуры совершения крупной сделки и в последующем от возможности акционеров требовать выкупа акций в соответствии со ст. 75 Закона об АО, если на общем собрании акционеров они голосовали против решения об одобрении крупной сделки или не принимали участия в голосовании.

В вертикально-интегрированном холдинге, участники которого связаны технологической зависимостью, совместным ведением бизнеса, возникает необходимость совместного обсуждения наиболее важных вопросов и координации предпринимательской деятельности участников. Поскольку холдинг представляет собой не юридическое лицо, а их объединение, такое объединение не может иметь органов управления в их традиционном понимании как органов управления юридического лица. Получается, что правовой формы координации деятельности участников холдинга501, обеспечивающей совместное обсуждение и решение вопросов, не существует. Таким образом, важнейшее преимущество холдинга - способность юридически независимых лиц осуществлять согласованную предпринимательскую политику - не имеет формы реализации.

Для решения этого вопроса в холдинге, с нашей точки зрения, возможно создание коллективных структур, обеспечивающих управление предпринимательским объединением как единым целым, которые могут именоваться, например, советом холдинга, коллегией холдинга, экспертным советом холдинга и т.д. Эти структуры призваны решать наиболее значимые вопросы организации деятельности холдинга, определять стратегию его развития; их создание направлено на активизацию участия директоров и руководителей дочерних обществ в управлении холдингом, что в значительной степени увеличивает эффективность исполнения принятых решений.

Правовое регулирование совета холдинга может осуществляться Положением о совете холдинга, утверждаемом компетентными органами управления каждого хозяйственного общества - участника холдинга. В состав совета холдинга должны входить полномочные представители всех его участников, возглавлять его надлежит генеральному директору или председателю совета директоров основного общества - в зависимости от распределения полномочий в конкретном объединении.

Решения совета холдинга, который управляет не юридическим лицом, а группой организаций, не являющейся юридическим лицом, носят рекомендательный для каждого участника холдинга характер. Решения совета холдинга должны быть реализованы посредством последующего принятия решений полномочными органами управления хозяйственных обществ, входящих в состав холдинга. Принятие таких решений обеспечивается наличием, как правило, контрольного влияния основного общества в органах управления дочерних обществ.

Анализируя вопрос целесообразности создания совета холдинга, решения которого носят рекомендательный характер и не могут быть реализованы непосредственно, считаем его образование весьма полезным. Возможность совместного, с участием представителей всех участников холдинга, рассмотрения важнейших вопросов стратегического развития, инвестиционной, кадровой, технологической и прочей политики предпринимательского объединения способствует повышению синергетического эффекта, обеспечивает своевременную

информированность и учет интересов всех дочерних хозяйственных обществ.

В холдинге «Элинар», правовое обеспечение которого осуществляет автор этой работы, в течение более 5 лет активно функционирует совет холдинга. Опыт других компаний, например, холдинга «Российская электроника», также свидетельствует об эффективном применении коллективных структур управления холдинговым объединением. Так, в холдинге «Российская электроника», помимо органов управления каждого юридического лица, входящего в состав объединения, функционируют: коллегия холдинга - совместное совещание совета директоров ОАО «Российская электроника», руководителей основного и директоров дочерних обществ; балансовая комиссия; комитеты управления корпоративным бизнесом по направлениям и пр.502

Следует отметить, что в современной предпринимательской практике все больше основных обществ прибегает к организации управления в холдинге посредством управляющей организации, действующей как единоличный исполнительный орган дочерних обществ. Значимость этой темы потребовала от нас ее подробного рассмотрения в отдельном параграфе данной главы.

Реальным механизмом корпоративного управления в холдинге является заключение между основным и дочерними обществами договоров, например, на оказание управленческих или консультационных услуг в определенной сфере, а также договоров на сбыт продукции дочерних обществ, лицензионных договоров на использование товарных знаков и других.

Заметим, что заключение гражданско-правовых договоров между экономически самостоятельными, не связанными холдинговыми отношениями хозяйствующими субъектами не имеет никакой «управленческой окраски». В холдинге все иначе, поскольку основное общество, как правило, определяет спектр услуг и работ, необходимых для дочернего общества, в частности, утверждая несамодостаточную организационную структуру управления дочерних обществ, в которой отсутствуют те или иные подразделения или должностные лица, выполняющие в автономной организации традиционные функции (например, маркетинг, рекрутмент персонала, бухгалтерский учет, транспортно- экспедиционное обслуживание и пр.).

Исследуя договорные формы управления дочерними обществами (основанные на заключении договоров между основным и дочерними обществами), специалисты отмечают, что с точки зрения рационализации налогообложения участников холдинга договорная модель является весьма эффективной. Расходы по таким договорам, как правило, могут быть отнесены на затраты, возмещение этих расходов включается в состав цены товаров, работ, услуг503.

В ситуации абсолютного отсутствия законодательных актов, регулирующих вопросы внутрихолдинговых взаимоотношений, существенное значение приобретает такой способ управления в холдинге, как создание внутри холдинга единого правового пространства, когда участники холдинга через компетентные органы управления основного общества и дочерних хозяйственных обществ (как правило, советы директоров) в пределах диспозитивных норм законодательства вправе принимать документы, регулирующие внутренние взаимоотношения участников объединения .

К правовым способам управления в системе холдинга следует отнести закрепленное в договоре между основным и дочерним обществами или в уставе дочернего общества право основного давать обязательные указания дочернему. Этот способ управления не получил распространения в российской предпринимательской практике, поскольку основное акционерное общество можно привлечь к солидарной ответственности по сделкам, заключенным дочерним обществом во исполнение обязательных указаний основного, если это основное общество: а) имеет право давать указания дочернему и б) это право давать указания предусмотрено в договоре между основным и дочерним или в уставе дочернего общества (п. 3 ст. 6 Закона об АО). Во избежание возможности привлечения к ответственности основные акционерные общества зачастую пытаются скрыть свое контрольное участие в других хозяйственных обществах и не обозначают свое право давать обязательные указания в уставе дочернего или договоре с ним.

Заметим, что механизм реализации права основного общества давать обязательные указания дочернему в законодательстве не урегулирован. В литературе называют два возможных подхода. Первый предполагает, что закрепление в уставе права одного юридического лица давать указания другому юридическому лицу означает ограничение дееспособности последнего путем определенных изъятий из компетенции его органов управления. В случае осуществления обязательных указаний, исходя из такого понимания, они автоматически считаются решениями того органа управления дочернего общества, к компетенции которого решение данных вопросов относилось бы в случае отсутствия указаний. При втором подходе механизм действия права давать обязательные указания более «мягкий»: основное общество дает указания, а дочернее обязано обеспечить принятие соответствующих решений. Точка зрения автора по этому вопросу, изложенная в § 3 гл. IV, заключается в том, что указания основного общества реализуются через единоличный исполнительный орган дочернего общества, так как выполнение каких-либо указаний коллегиальными органами управления противоречит самой их природе как волеизъявляющих и коллегиальных органов. При этом не вызывает сомнения, что вопрос о форме и способах, которыми основное общество имеет право давать обязательные указания дочернему, а последнее должно реализовывать эти указания необходимо надлежащим образом урегулировать в законодательстве.

Формой корпоративного контроля основного общества за деятельностью дочерних является избрание представителей основного общества в состав ревизионных комиссий дочерних обществ и активизация деятельности этих комиссий. Важным представляется расширение сферы контрольно-ревизионных проверок деятельности дочерних обществ, уход от сложившегося традиционного неправильного понимания ревизии только как проверки постановки бухгалтерского учета и отчетности. К предмету контрольно-ревизионных проверок деятельности дочерних обществ в оперативном управляющем холдинге можно, например, отнести: -

соблюдение учетной политики, принятой в обществе; -

соблюдение требований кредитной политики холдинга; -

использование средств прибыли общества; -

расходование средств фондов оплаты труда, потребления и других; -

исполнение смет общехозяйственных расходов; -

соблюдение кассовой дисциплины; -

соблюдение норм расхода сырья, запасов и вспомогательных материалов; -

использование основных производственных средств и соблюдение графиков проведения планово-предупредительных ремонтов; -

организация договорно-правовой и претензионно-исковой работы;

- выполнение требований ФСФР РФ по раскрытию информации дочерними АО.

Перечень направлений контрольно-ревизионных проверок определяется спецификой деятельности участников холдингового объединения.

Основное общество вправе в любой момент потребовать проведения независимой аудиторской проверки деятельности дочернего общества. В системе холдинга встречаются случаи, когда создается подконтрольная основному обществу аудиторская организация, которой поручается проведение аудита дочерних обществ. В некоторых холдингах с целью сокращения издержек на выполнение контрольно-ревизионных и аудиторских функций, делается даже попытка частично совместить функции внешнего аудита и внутреннего контроля: в состав ревизионных комиссий одного дочернего общества по представлению основного общества избираются лица, выполняющие функции внешнего аудита другого дочернего общества. Заметим, что Федеральный закон от 7 августа 2001 г. № 119-ФЗ «Об аудиторской деятельности»504, определяя критерии независимости аудиторов, в п. 5 ст. 12 устанавливает, что аудит не может осуществляться аудиторскими организациями в отношении аудируемых лиц, являющихся их учредителями (участниками)..., в отношении дочерних организаций, филиалов и представительств указанных аудируемых лиц, а также в отношении организаций, имеющих общих с этой аудиторской организацией учредителей (участников). Кодекс этики аудиторов России505, предотвращая возможную угрозу самоконтроля, определяет, что услуги, представляющие собой продолжение процедур, требуемых для проведения аудиторской проверки в соответствии с действующими стандартами аудита, не считаются представляющими угрозу независимости при условии, что персонал аудиторской организации не выступает в роли, эквивалентной роли членов ревизионной комиссии аудируемой организации. Когда аудиторская организация оказывает помощь в проведении внутреннего аудита в организации, любая создаваемая этим угроза самоконтроля может быть сведена до приемлемого уровня путем обеспечения четкого разграничения между управлением и контролем за работой ревизионной комиссии аудируемой организации и самой деятельностью по проведению внутреннего аудита (п. 15.2; 15.3 Кодекса) - курсив по тексту И.Ш.

Представляется, что практика отдельных холдингов по передаче аудита дочерних обществ аудиторской организации, участником которой является основное общество, а тем более по частичному совмещению функций внутреннего и внешнего аудита путем избрания в состав ревизионной комиссии одного дочернего общества аудиторов подконтрольной аудиторской организации, выполняющих аудит другого дочернего общества, не соответствует общему смыслу законодательства и принципу независимости аудиторской деятельности.

Важнейшим организационным механизмом управления в холдинге является построение внутренних взаимосвязей между его участниками или распределение функций между хозяйственными обществами холдинга. Естественно, что характер распределения и сама совокупность распределяемых между участниками холдингового объединения функций будут зависеть от вида холдинга. Так, поскольку главными функциями, выполняемыми финансовым холдингом, являются финансирование (инвестирование) и контроль, то у основного общества финансового холдинга сосредоточиваются задачи разработки финансовой стратегии, долгосрочное финансовое планирование, формирование портфеля долевого участия в дочерних обществах, определяемого соотношением «доход - риск», организация финансовых потоков.

Управляющий холдинг, в зависимости от своей природы - стратегический или оперативный, осуществляет стратегическое и (или) оперативное управление дочерними обществами. Для стратегического управляющего холдинга характерно определение стратегии объединения, целей, назначения использования имущества дочерних обществ, управление структурой капитала, обеспечение синергетических преимуществ холдинга, распределение финансовых потоков, определение приоритетности инвестиционных проектов, кадровая политика в части топ-менеджеров дочерних обществ, организация производственной кооперации между участниками, создание деловой репутации объединения.

Оперативный управляющий холдинг еще более глубоко вникает в текущую производственно-хозяйственную деятельность дочерних обществ, управляя финансовыми и товарными потоками отдельных из них, практически контролируя основные кадровые назначения, обеспечивая поиск конкурентных преимуществ для участников объединения. Такая ситуация характерна, как правило, для вертикально интегрированных холдинговых объединений, по сути представляющих собой производственно- хозяйственные комплексы, где основное и дочерние хозяйственные общества осуществляют деятельность в рамках единой производственной кооперации.

К числу централизованных функций оперативного управляющего холдинга, осуществляемых, как правило, основным обществом, можно отнести: -

определение основных принципов финансового, экономического и технико-технологического планирования. Регулирование финансовых потоков в холдинге, утверждение долгосрочных, среднесрочных и оперативных бизнес-планов хозяйственных обществ - участников холдинга; трансфертное (внутреннее) ценообразование; согласование технико-технологических нормативов, утверждение направлений расходования средств прибыли и нормативов по труду, контроль за их соблюдением; -

утверждение инвестиционных программ и контроль за эффективностью использования инвестиций. Основными подходами к инвестиционной политике являются: конкурсность проектов, привлечение средств в сферы быстроокупаемого бизнеса; -

организационное проектирование и создание корпоративных механизмов управления, согласование организационной структуры входящих в состав холдинга дочерних хозяйственных обществ; -

организация экономической безопасности, контроль за обеспечением режима охраны коммерческой тайны и иной конфиденциальной информации о деятельности холдинга и каждого входящего в его состав общества; -

мониторинг эффективности процессов обеспечения сырьевыми и материальными ресурсами производств в дочерних обществах; мониторинг маркетинговой и сбытовой политики дочерних обществ, поиск новых рынков сырья и сбыта продукции. Обеспечение сырьем и реализация товаров дочерних обществ, производимых по заказу основного общества; -

методическое руководство бухгалтерским учетом. Определение основополагающих принципов учетной политики для всех обществ, входящих в состав холдинга, контроль за состоянием первичного бухгалтерского учета в дочерних обществах. Осуществление консолидированного учета и отчетности в холдинге; -

подбор, прием, перемещение, увольнение работников, организация обучения и повышения квалификации, адаптации, аттестации, ротации персонала холдинга, осуществление военно-учетной работы, пенсионного оформления, визовой поддержки, организация обязательного и дополнительного медицинского страхования персонала холдинга, а в отношении территориально удаленных хозяйственных обществ - методическое руководство и разработка основных принципов персонал- технологии и мониторинг ее реализации; -

разработка основных принципов стимулирования и оплаты труда персонала всех организаций - участников холдинга, согласование Положений об оплате и стимулировании труда дочерних хозяйственных обществ; -

разработка основных принципов социальной политики в отношении персонала холдинга; -

правовое обеспечение участников холдинга, защита прав и интересов хозяйственных обществ, входящих в холдинг, акционеров и персонала; -

обеспечение единой системы внутреннего (локального) нормотворчества в хозяйственных обществах холдинга; -

контроль за исполнением решений коллегиальных органов управления и организационно-распорядительных документов всех входящих в состав холдинга хозяйственных обществ; -

организация плановых и внеплановых контрольно-ревизионных проверок деятельности дочерних хозяйственных обществ, включая производственно-хозяйственную, коммерческую деятельность, финансово-экономическое состояние, организацию бухгалтерского учета и отчетности; -

обеспечение ведения и хранения реестра акционеров обществ, входящих в состав холдинга (в случае, если в соответствии с законом не предусмотрена передача ведения реестра профессиональному регистратору); -

организация корпоративной работы - подготовки и проведения общих собраний акционеров и советов директоров хозяйственных обществ, входящих в состав холдинга; -

организация выпуска, регистрации и размещения ценных бумаг обществ, входящих в состав холдинга; -

контроль за своевременным раскрытием информации акционерными обществами, входящими в состав холдинга; -

мониторинг систем управления качеством в дочерних обществах холдинга; -

контроль за организацией охраны труда и окружающей среды в хозяйственных обществах; -

общеимиджевая реклама холдинга506.

Исходя из приведенного выше набора возможных функций централизованного управления в холдинге, следует заключить, что здесь наличествуют все функции, характерные для социального управления вообще: планирование, регулирование, руководство, организация, координация, контроль . Степень централизации указанных выше функций и детализации их исполнения зависит от специфики конкретного холдинга, условий ведения бизнеса отдельными хозяйственными обществами, в том числе от их территориальной удаленности от основного общества, профиля деятельности, функциональных взаимосвязей внутри холдинга, традиций ведения бизнеса этим хозяйствующим субъектом.

Обобщая приведенные функции централизованных служб холдинговой компании, следует констатировать, что корпоративный центр, как минимум, должен:

а) определять инвестиционную, кадровую, финансовую политику холдинга;

б) осуществлять стратегическое планирование холдингового объединения;

в) формировать общую для всего холдинга систему отчетности и контроля;

г) обеспечивать контроль и стимулирование выполнения общехолдинговых

планов и мероприятий.

Проект Федерального закона «О холдингах» № 99049555-02 устанавливал, что управление в холдинге осуществляется головной компанией и закреплял за головной компанией право на: -

проведение единой инвестиционной, технологической, производственно- хозяйственной, финансовой и научно-технической политики холдинга; -

утверждение планов перспективного производственного и социального развития холдинга; -

определение основных технико-экономических показателей производственной деятельности холдинга; -

определение направлений использования прибыли и других финансовых источников участников холдинга; -

представление отчетности об итогах финансово-хозяйственной деятельности холдинга в порядке, установленном законодательством; -

утверждение форм отчетности, отражающих производственно- хозяйственную деятельность участников холдинга.

Заметим, что в большинстве сформировавшихся российских холдингов главной задачей является уже не распределение функций между основным и дочерними хозяйственными обществами, а совершенствование управленческих процессов путем повышения управляемости дочерних обществ, сокращение совокупных расходов холдинга на управление, минимизация рисков имущественных потерь холдинга в целом, упрощение бухгалтерского учета и отчетности, создание оптимальных механизмов передачи денежных средств и другого имущества между участниками холдинга.

Для обеспечения эффективной деятельности холдингового образования следует прежде всего определить необходимую и достаточную степень автономии каждого дочернего хозяйственного общества. Степень автономии в принятии управленческих решений дочерним обществом определяется как его организационно-правовой формой\ так и объемом централизованных и децентрализованных функций в холдинге. Применительно к системе управления в холдинге представляется важным использовать известную в мировой практике формулу «децентрализация операций при централизации контроля». Путем совершенствования отношений «централизация - децентрализация», рациональной расстановки управленческих кадров в хозяйственных обществах - участниках холдинга необходимо поддерживать оптимальный уровень контроля и текущей хозяйственной самостоятельности в деятельности дочерних обществ.

По мнению немецкого ученого Т. Келлера, непосредственное управленческое влияние материнской компании на оперативную хозяйственную деятельность дочернего общества целесообразно только в некоторых ситуациях, ограниченных во времени и с привлечением оперативного менеджмента дочерних обществ. К числу таких случаев он относит: -

значительные негативные отклонения от цели, которые продолжительно оказывают влияние на все объединение (значительное ухудшение результатов, кризисные ситуации, угрожающие существованию дочернего предприятия и т.д.); -

управление дочерними компаниями, которые частично или полностью соединены друг с другом в части производства продукции и услуг (например, общество по сбыту и производственное общество); -

смещение управленческих функций на холдинговую компанию в рамках синергетического менеджмента концерна; -

при возникновении новых рынков или вхождении в «рынки концерна», которые вызывают необходимость прямого управления через вышестоящую инстанцию507.

От централизации, по мнению Т. Келлера, следует воздержаться, прежде всего тогда, когда ожидаемые синергетические эффекты не могут быть учтены или если вследствие централизации возникают новые процедуры и регламенты, которые ограничивают способность оперативных единиц в принятии решений и действиях508.

Мировая практика свидетельствует, что соотношение уровня централизации и децентрализации холдинговых структур не является чем-то постоянным. Оно зависит от многих факторов, например от фазы делового цикла и отраслевой принадлежности предприятия. Для России в настоящее время характерен высокий уровень централизации активов509, «...чем меньше централизация полномочий, тем значительнее независимость, самостоятельность дочерних фирм и подразделений, которая может перерасти в дезинтеграцию и сепаратизм. Вот почему децентрализацию можно допускать лишь в определенной мере»510, - считает А. Козловский.

Централизация функций в холдинговом объединении, с нашей точки зрения, должна быть разумно необходима и базироваться на следующих основных принципах: -

достаточной самостоятельности дочерних обществ в текущей производственно-хозяйственной деятельности; -

централизации финансовых потоков в холдинге; -

централизации стратегических, включая инвестиционные задачи; -

централизации однородных функций для снижения издержек на их реализацию; -

централизации функций с вычисляемыми синергиями; -

профессионализации сотрудников, выполняющих централизованные функции при одновременной оптимизации затрат на их содержание путем аккумулирования этих затрат в основном обществе холдинга.

Среди принципов управления холдингом, помимо централизации - децентрализации управления, называют также принцип координации дочерних обществ, принцип использования человеческого потенциала511.

К.Я. Портной к принципам построения холдингов относит также принцип «равенства хозяйственных обществ - участников холдинга». По ее мнению, этот принцип реализуется в том, что «горизонтальные взаимоотношения между хозяйственными обществами холдинга должны строиться на началах взаимовыгодного сотрудничества», что «любое хозяйственное общество холдинга, находящееся на самофинансировании и самоокупаемости, может вступать в деловые отношения с конкурентами другого хозяйственного общества холдинга, если это выгодно для первого», «не допускается навязывание любых решений, ущемляющих интересы какого-либо одного хозяйственного общества холдинга, находящегося на самофинансировании и самоокупаемости, в пользу другого»512.

Представляется, что изложенные постулаты не отражают и даже противоречат общепринятому пониманию холдинга как объединения хозяйствующих субъектов, где допустимо временно невыгодное положение одного из субъектов, если при этом достигается наивысшая польза для объединения в целом. Безусловно, бездумное ущемление прав дочерних обществ не будет способствовать процветанию самого объединения. Баланс интересов участников холдинга при возможных ограничениях одних субъектов в пользу других для достижения общего синергетического эффекта — вот, что с нашей точки зрения, характеризует эту форму предпринимательского объединения.

Согласно теории организаций, организация является эффективной, если она построена таким образом, чтобы способствовать достижению целей с минимальными последствиями или издержками513. Принцип организации системы на основе регламентируемых определенным образом взаимоотношений, позволяющих осуществлять связь между двумя составными частями, называется структурой514. Организационная структура представляет собой способ распределения задач и обязанностей между подгруппами515.

В теории систем под структурой системы понимают «элементы системы, их связи и ее целостные свойства... если они так или иначе обеспечивают устойчивое существование системы». Применительно к организации Л.И. Евенко определяет структуру как логические отношения функций в организации, установленные для достижения целей компании516.

Реально структура управления организации складывается из формального распределения полномочий и ответственности между людьми и подразделениями (формальной оргструктуры), а также из фактических намерений людей брать на себя полномочия и ответственность (неформальной оргструктуры).

Расширение понятия организационной структуры путем включения в нее человеческого фактора является научно обоснованным. Так, специалисты в области организации управления Б.З. Мильнер, Л.И. Евенко, B.C. Рапопорт пишут, что «организационная структура управления - это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления». При этом человеческий фактор структуры характеризуется распределением ролей, поскольку роль должна быть не только возложена на человека, но и принята коллективом517.

Организационная структура проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность

л

и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов .

А. Ованесов, определяя организационную структуру, справедливо включает в рассматриваемое понятие также распределение или группировку активов. С его точки зрения, «организационная структура компании - разделение принадлежащих компании (обособленных) материальных и нематериальных активов на иерархически связанные замкнутые подсистемы в соответствии с определенным правилом»518.

Понятно, что организационная структура холдингового объединения намного сложнее, чем структура моноорганизации, не являющейся частью предпринимательского объединения. Организационная структура холдинга должна соответствовать корпоративной стратегии, обеспечивать полную определенность в распределении полномочий и ответственности между основным и дочерними хозяйственными обществами. Основные положения построения организационной структуры холдингового объединения, связанные с организацией финансовых, товарных, информационных потоков, должны быть зафиксированы во внутренних документах холдинга.

С усложнением характера и масштабов деятельности предпринимательских объединений усиливается тенденция к применению ими сложных организационных структур управления. Выделяют следующие основные типы сложных организационных структур управления: структура по продукту, структура по региону, смешанная структура519.

Организационная структура по продукту предполагает создание самостоятельных подразделений в форме дочерних обществ, ориентированных на производство и сбыт отдельных продуктов. В основном обществе в этом случае осуществляется специализация производственных подразделений также по группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними обществами. Центрами прибыли в данной структуре управления являются, как правило, дочерние общества, которые подлежат финансовому контролю и предоставляют отчетность профильному подразделению основного общества. Организационная структура по продуктовому критерию получает распространение в тех холдингах, где знание продукта и развитие производства приобретают первостепенное значение.

Продуктовый принцип построения предпринимательского объединения положен в основу организационной структуры американской компании «Зингер». Особенность этого принципа заключается в различном построении и управлении деятельностью подконтрольных предприятий в каждом производственном отделении по продукту. Компания «Зингер» использует групповой принцип управления, при котором производственные отделения объединены в зависимости от характера выпускаемой продукции в пять групп.

По продуктовому принципу построена также, например, итальянская компания «Фиат», имеющая для управления производственной деятельностью четыре оперативные группы по продуктам.

Выделяя достоинства рассматриваемого типа организационных структур, И.Н. Герчикова отмечает, что организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих транснациональной корпорации структур во всемирном масштабе. Вместе с тем при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона и затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны520.

Организационная структура по региону предполагает, что координацию деятельности дочерних производственных и сбытовых компаний осуществляют региональные подразделения холдинга, имеющие тесные связи со всеми центральными службами. Региональная структура управления очень редко встречается в чистом виде, в основном это касается холдингов, выпускающих продукцию ограниченной номенклатуры, для которых большое значение имеет изучение специализации и национальных особенностей отдельных рынков. Организационная структура по региону характерна для некоторых нефтяных транснациональных компаний, в том числе для «Ройял датч - Шелл».

Смешанная структура управления предполагает сочетание различных типов организационного управления, в том числе отраслевого и регионального. Смешанная структура управления, которую иногда также называют холдинговой, отражает общие закономерности процесса производства в современных условиях, когда требуется комплексный подход к формированию организационной структуры объединения, предполагающий учет всех сторон и направлений его деятельности. В большинстве компаний, использующих сочетание отраслевого и регионального принципов, ведущим является отраслевой, а региональный носит вспомогательный характер. Ярким примером смешанного типа организационной структуры является голландская электротехническая компания «Филипс», сочетающая отраслевой и региональный принципы управления. Это обусловлено, с одной стороны, высокой степенью диверсификации номенклатуры выпускаемой продукции, а с другой - весьма значительной интернационализацией производственной и сбытовой деятельности (имеются дочерние и ассоциированные компании в 65 странах). Отделения по продукту (их всего 13) осуществляют координацию производственной деятельности и рыночной стратегии во всемирном масштабе в соответствии с закрепленной за ними номенклатурой.

Наряду с приведенной классификацией сложных организационных структур, характерных для холдингов, построенных по дивизиональному типу (отраслевому или географическому), в зависимости от характера связей между различными подразделениями также выделяют линейную, линейно-функциональную, матричную структуры организации. Классификация организационных структур занимает значительное место в имеющейся на этот предмет литературе521 и не является специальным предметом настоящего исследования, поэтому мы оставляем эту тему в существенной степени за его рамками. Отметим только, что для холдинговой модели бизнеса в силу ее сущностных особенностей наиболее приемлемым типом построения организационной структуры является дивизионально-функционалъный. В этом случае каждое структурное подразделение основного общества управляет в целом деятельностью определенной группы дочерних обществ, а штабные (функциональные) подразделения основного общества курируют соответствующую сферу деятельности всех дочерних обществ. Дивизионально-функциональная организационная структура основного общества как бы копирует децентрализованную структуру самого холдингового объединения. Благодаря концентрации в основном обществе общих проблем дочерних обществ управление в холдинге становится более оперативным, более чувствительным к изменениям, менее затратным.

Интересно заметить, что отдельные авторы признают холдинговую структуру как особый тип организационной структуры управления, отличный от всех ранее известных типов, и противопоставляют холдинговую структуру, например, функциональной, дивизиональной и матричной. Л.И. Евенко так определяет холдинговую структуру: «Производство - многопродуктовое с разнородными, не связанными между собой продуктами (ни в технологическом, ни в рыночном отношениях). В этом случае фирма представляет собой холдинговую компанию, состоящую из центрального офиса и весьма автономных отделений, каждое из которых образует «независимый бизнес»522. Аналогичную позицию мы встречаем у В.В. Гончарова: «Отсюда и выбор внутрифирменной организации: холдинг- компания или конгломерат, с одной стороны, или функциональная, дивизиональная, матричная структура - с другой»2. В.А. Гончарук также пишет, что «децентрализация может проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур, холдинга»523.

Типология организационных структур, представленных в научной доктрине, носит часто отвлеченный от практики схоластический характер. Надо заметить, что подавляющее большинство современных российских, зарубежных и транснациональных холдингов не воспроизводят единственный тип построения организационной структуры. Например, элементы матричного типа оргструктуры наблюдаются в холдингах, где отдельные руководители основного общества независимо от сферы их профессиональной деятельности назначаются кураторами определенных проектов, осуществляемых в дочерних обществах.

Редкий холдинг не использует сегодня такой способ управления, как организационно-должностная интеграция или «перекрестный директорат» - участие членов органов управления основного общества (совета директоров, коллегиального и единоличного исполнительного) в органах управления дочерних, а также участие руководителей дочерних обществ в органах управления основного. Удобство этого способа соседствует с такими недостатками, как увеличение числа аффилированных лиц и, как следствие, количества сделок с заинтересованностью.

Различают две формы организационно-должностной интеграции, характеризующие модель управления в конкретном холдинге и свидетельствующие о степени автономии дочерних обществ. Наряду с классической интеграцией - включением членов исполнительных органов основного общества в советы директоров дочерних обществ - «система мультидиректората», применяется также вертикальная интеграция руководителей дочерних обществ в состав коллегиального исполнительного органа основного общества - «система мультипозиций». «Мультидиректорат», таким образом, - это направленное воздействие «сверху-вниз», т.е. ведущие руководители основного общества входят в состав советов директоров дочерних обществ и тем самым отвечают за их стратегическое развитие. Весьма распространенным является случай, когда генеральный директор основного общества является председателем совета директоров дочерних. Модель «мультидиректората» позволяет осуществлять в дочерних обществах основные функции менеджмента со стороны основного и является значимым инструментом контроля за их деятельностью.

С использованием организационно-должностной интеграции в российских холдингах создаются коллективные структуры по управлению объединением - советы, коллегии холдингов, представляющие собой постоянно действующие совещания с участием ведущих руководителей основного и директорского корпуса дочерних обществ. Т. Келлер524, автор концепции организационно-должностной интеграции, в последующем воспринятой многими российскими специалистами525, характеризуя этот способ организации управления в объединении, считает, что «организационно-должностная интеграция позволяет совершить прямые управленческо-организационные действия по отношению к оперативному предприятию». На практике возможны следующие, наиболее облегченные с точки зрения оформления варианты организационно-должностной интеграции: руководители основного общества, не становясь членами органов управления дочерних, а) действуют от их имени по доверенности, т.е. имеют право разрешающей подписи на основании гражданско-правового договора; б) состоят в штате дочерних обществ по совместительству и имеют право разрешающей или согласующей подписи; в) осуществляют свои функции в дочернем обществе на основании договора предоставления персонала. В первом случае, например, финансовый директор основного общества может быть уполномочен доверенностью дочернего на осуществление по договору банковского счета операций, его подпись имеется в банковской карточке. Во втором случае финансовый директор может состоять в штате дочернего общества по совместительству, допустим, также как финансовый директор или в качестве финансового консультанта, и без его подписи невозможно осуществить ни одну более или менее значимую сделку. Основания для согласования (предмет, сумма сделок) определяются во внутренних документах дочернего общества, а также в должностных инструкциях ее сотрудников.

Важнейшей составной частью управления в холдинге является управление персоналом и системой мотивации. Управление человеческими ресурсами в холдинге концентрируется прежде всего на топ- менеджменте основного и дочерних хозяйственных обществ, на создании единой внутрихолдинговой корпоративной культуры, общих принципов выдвижения, перемещения, мотивации кадров, формировании кадрового резерва холдингового объединения. Во многих случаях российские компании предпочитают подготовку собственных руководящих кадров приглашению их со стороны. Для этого необходимы внедрение таких форм кадровой работы, как ротация кадров (временное перемещение на другую управленческую должность), аттестация, профессиональные конкурсы, создание банка кадрового резерва для холдингового объединения в целом.

Мотивация управленческого персонала имеет целью его активное вовлечение в реализацию общехолдинговых интересов. Она основана как на материальном стимулировании труда менеджеров, так и на приобщении их к решению важных управленческих задач, участию в формировании стратегии развития холдинга, что обеспечивается, например, их членством в совете

414

холдинга. В части материального стимулирования заметим, что важную составляющую вознаграждения руководителей дочерних обществ должна образовывать выплата от основного общества холдинга - такой подход обеспечит единство функционального руководства и зависимость принимаемых решений от позиции топ-менеджеров основного общества.

Автором этой работы разработана и успешно внедрена имеющая нормативное закрепление в локальных актах система управления персоналом многопрофильного холдинга526.

Целесообразность использования того или иного способа управления в холдинге определяется целым рядом обстоятельств, к числу которых следует отнести: -

Экономичность соответствующего способа, в том числе возможность основного общества учесть в целях налогообложения расходы по управлению дочерними обществами, а также получать доходы от участников холдинга за реализацию управленческих функций. Экономичность также определяется минимальностью организационных и материальных усилий на осуществление основным обществом управленческих функций. Так, оптимальным с позиции экономичности, в том числе с точки зрения оптимизации налогообложения основного общества, является, например, заключение договоров на оказание услуг в сфере управления, выполнение основным обществом функций единоличного исполнительного органа дочерних обществ и др. -

Оперативность управленческого воздействия.

Так, классический способ управления путем участия в деятельности органов управления дочерних обществ по сути дела является формой реализации стратегического руководства. Бесспорный с точки зрения возможности управленческого воздействия, этот способ не является оперативным, особенно если это касается принятия решений общим собранием общества, имеющего миноритарных акционеров (участников). -

Возможность привлечения основного общества к ответственности по долгам дочернего (ст. 6 Закона об АО, ст. 6 Закона об ООО) .

Имея целый набор возможностей, каждый холдинг, соотнося свои цели и риски, выбирает конкретные способы управления. Этот выбор будет определяться как объективными обстоятельствами, к которым мы относим профиль, масштаб деятельности, численность коллектива, территориальную удаленность участников холдинга, так и субъективными моментами - присущим стилем управления и другими особенностями корпоративной культуры.

<< | >>
Источник: Шиткина, Ирина Сергеевна. Правовое регулирование организации и деятельности холдинга как формы предпринимательского объединения [Электронный ресурс]: Дис. ... д-ра юрид. наук: 12.00.03. - М. - (Из фондов Российской Государственной Библиотеки).. 2006
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме § 2. Механизмы управления деятельностью холдинга:

  1. § 3. Сравнительно-правовой анализ холдингов и других объединений в сфере предпринимательства
  2. § 2. Виды холдингов
  3. § 4. Меры государственного антимонопольного регулирования при создании холдингов
  4. § 1. Нормативно-правовое обеспечение организации и деятельности холдингов
  5. § 2. Правовые аспекты имущественных отношений в холдинге
  6. § 4. Правовое регулирование холдингов антимонопольным законодательством
  7. § 5. Особенности правового положения холдинга и его участников в налоговом законодательстве
  8. § 1. Корпоративное управление и корпоративный контроль в холдинге
  9. § 2. Механизмы управления деятельностью холдинга
  10. § 3. Организация управления в холдинге посредством управляющей организации, действующей как единоличный исполнительный орган дочерних обществ
  11. § 1. Понятие и правовой статус холдинга
  12. § 2. Проблема легитимации холдинга
- Авторское право - Аграрное право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Арбитражный процесс - Банковское право - Вещное право - Государство и право - Гражданский процесс - Гражданское право - Дипломатическое право - Договорное право - Жилищное право - Зарубежное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право - Исполнительное производство - Конкурсное право - Конституционное право - Корпоративное право - Криминалистика - Криминология - Медицинское право - Международное право. Европейское право - Морское право - Муниципальное право - Налоговое право - Наследственное право - Нотариат - Обязательственное право - Оперативно-розыскная деятельность - Политология - Права человека - Право зарубежных стран - Право собственности - Право социального обеспечения - Правоведение - Правоохранительная деятельность - Предотвращение COVID-19 - Семейное право - Судебная психиатрия - Судопроизводство - Таможенное право - Теория и история права и государства - Трудовое право - Уголовно-исполнительное право - Уголовное право - Уголовный процесс - Философия - Финансовое право - Хозяйственное право - Хозяйственный процесс - Экологическое право - Ювенальное право - Юридическая техника - Юридические лица -