ЄВРОПЕЙСЬКИЙ ДОСВІД ПРАВОВОГО РЕГУЛЮВАННЯ ВСТУПУ НА ДЕРЖАВНУ СЛУЖБУ, СЛУЖБОВОЇ КАР'ЄРИ ТА ОПЛАТИ ПРАЦІ ДЕРЖАВНИХ СЛУЖБОВЦІВ

Дітер Шиманке

Примітки та рекомендації до розділу IV «Вступ на державну службу»

1. Стислий огляд норм Закону України «Про державну службу»

Закон детально визначає принципи, процедури та методи прийняття громадян на державну службу.

Закон розрізняє три категорії посад державної служби («А», «Б» та «В»). Ці категорії визначені у статті 6. Закон передбачає застосування спеціальних процедур для прийняття на державну службу керівних кадрів (стаття 27; створення спеціальної конкурсної комісії).

У статті 4 Закону визначено засади державної служби. Це 10 принципів, які також зазначені у документах OECP та ЄС. Для прийняття на державну службу особливе значення мають такі: принцип 3 — професійність, принцип 7 — рівний доступ до державної служби, принцип 8 — неупередженість, принцип 10 — безстрокове призначення державних службовців.

Умовою для роботи на державній службі на посадах категорій «А», «Б» та «В» є наявність повної вищої освіти (стаття 19 Закону). Додатковою вимо­гою для кандидатів на посади категорій «А» та «Б» є наявність відповідного професійного досвіду (стаття 20 Закону). Для посад категорії «А» КМУ, керу­ючись положеннями частини четвертої статті 20 Закону, встановив спеці­альні вимоги^[338]. Для посад категорій «Б» та «В» спеціальні вимоги встановлені НАДС^[339]. Ці вимоги уточнюють норми Закону.

Прийняття кандидатів на державну службу проводиться в рамках від­критої конкурсної процедури відбору. Призначення на посаду поза конкурсом можливе у виключних випадках, передбачених Законом (пункт 2 статті 21).

Отже, прийняття на державну службу в Україні відбувається, як пра­вило, на основі відкритої та визначеної законодавством конкурсної процедури (статті 22—30 Закону).

1) вимоги щодо оголошення вільних посад;

2) принципи відбору кандидатів (відповідно до Закону);

3) оприлюднення оголошення про конкурсний відбір;

4) створення та робота конкурсної комісії;

5) вимоги до письмових документів, які подаються кандидатами;

6) письмові завдання для кандидатів (перевірка загальних знань — пер­ший етап процедури, ситуаційні завдання — другий етап процедури);

7) стандартний зміст співбесіди (третій етап);

8) складання рейтингового переліку кандидатів;

9) оприлюднення результатів конкурсної процедури.

Як правило, призначення на посаду є безстроковим (пункт 1 статті 34 Закону). Може застосовуватися випробувальний строк тривалістю до шести місяців. Якщо особу вперше прийнято на державну службу, випробувальний строк обов’язковий (пункт 2 статті 35 Закону).

2. Принципи та процедури, визначені Законом про державну служ­бу, порівняно із законодавством інших країн Європи

У країнах Європи існують різні системи прийняття на державну службу. Ми можемо розрізняти два типи таких систем: 1) прийняття безпосередньо на державну службу за результатами конкурсної процедури; 2) кількарічна підготовча служба, за результатами якої ухвалюється рішення про при­йняття на посаду державного службовця. Закон відповідає першому типу, а його положення про прийняття на державну службу в багатьох пунктах від­повідають нормам країн ЄС, в яких також передбачено призначення безпосе­редньо на посаду державного службовця. Окрім порівняння з законодавством інших країн Європи, для України є цікавими передусім практична реалізація та багаторічний досвід.

Як правило, у країнах Європи існують затверджені плани кар’єрного розвитку державних службовців.

2.1. Великобританія

У Великобританії застосовуються такі правові принципи^[341]:

«Закон вимагає, щоб прийняття на державну службу відбувалося відпо­відно до здібностей кандидата та на основі чесного і відкритого конкурсу. Для того щоб призначення на посаду на державній службі було законним, усі три зазначені вимоги повинні бути виконані.

Призначення за здібностями означає, що на державну службу повинен бути призначений найкращий з наявних кандидатів, відібраний за критері­ями, які є найбільш важливими для конкретної посади. Жодна особа не може бути призначена на посаду, якщо вона не є компетентною для виконання відповідних службових обов’язків, а робота повинна бути запропонована саме особі, яка здатна виконувати її найкраще.

Чесний відбір означає відсутність упередженості та суб’єктивності в оці­нюванні кандидатів. Процедури відбору повинні бути об’єктивними, неупере- дженими і застосовуватися послідовно.

Відкритість вимагає публічного оприлюднення відомостей про наявні вакансії. Потенційні кандидати повинні мати належний доступ до відомостей про вакансію та пов’язані з нею вимоги, а також про процедуру відбору. Відкритий конкурс означає можливість участі у ньому будь-якої особи, що бажає претендувати на вакансію».

Процес відбору відбувається децентралізовано. Це означає, що державна установа, яка вишукує кандидатів, утворює конкурсну комісію, робота якої регламентується положеннями Комісії з питань державної служби (див. витяг з пунктів 1—29 у додатку IV-1). Ці положення мають такі цілі:

- процедура неупередженого конкурсного відбору повинна забезпечити дотримання трьох головних критеріїв прийняття на службу: особиста компе­тенція, здібності та досвід;

- прозорість процедури;

- об’єктивні, неупереджені та уніфіковані процедури відбору кандидатів.

- постійне застосування меритократичного принципу;

- складення переліку обраних кандидатів та переліку кадрового резерву.

Для посад вищого рівня та керівних посад застосовуються спеціальні процедури, які розробляються безпосередньо Комісією з питань державної служби (або під її керівництвом).

Наприклад, для відбору кандидатів на посади у Міністерстві закордон­них справ Великобританії розроблено детальне положення, яке передбачає диференціацію за рангом посади та визначає окремі критерії прийняття на службу для кожного рангу. Перелік цих критеріїв містить багато суттєвих приписів і тому може бути застосований до систем державної служби інших країн в узагальненому вигляді (див. додаток IV-2).

2.2. Німеччина

Для прийняття на державну службу та для ухвалення кадрових рішень (наприклад рішення про службове підвищення) застосовуються виключно такі три критерії, що визначені в Конституції (стаття 33):

1) придатність;

2) здібності;

3) результати роботи.

Ці три ключові терміни мають таке значення:

Придатність: особистісні якості, які стосуються роботи та демонструють, якою мірою кандидат відповідає вимогам бажаної посади. Ці якості стосу­ються властивостей, які є актуальними для роботи на державній службі (самостійність, організаторські здібності, наполегливість, надійність, готов­ність та здібність до співпраці). Також враховуються фізичні якості (фізичне і психічне здоров’я) та інтелектуальні здібності (кмітливість, мислення, здатність робити висновки та судження, здібність до узагальнення та ана­лізу тощо).

Здібності: цей термін охоплює здібності, знання, навички та інші влас­тивості, які є важливими для виконання службових обов’язків. Тобто вони стосуються професійного та фахового аспектів у широкому сенсі (загальні властивості, які є важливими для виконання службових обов’язків: обдаро­ваність, загальна ерудиція, життєвий досвід, загальний рівень освіти).

Результати роботи: термін означає попередні результати роботи канди­дата і продемонстровані ним фахові знання та здібності. Таким чином, оці­нювання професійних результатів стосується передусім результатів роботи, практичного способу роботи, поведінки під час роботи або способу виконання кандидатом керівних функцій. Тобто даний критерій менше підходить для оцінювання кандидатів, які тільки розпочинають свою професійну кар’єру. Натомість він більш доречний для роботи з розвитку кадрів та службового підвищення^[342].

Окрім того, у законодавстві про державних службовців зазначені кри­терії, які не повинні враховуватися під час прийняття на державну службу: стать, походження, расова приналежність або етнічне походження, фізичні вади, віросповідання, світогляд, політичні переконання, країна походження, стосунки або сексуальна ідентичність (§ 9 Федерального Закону про держав­них службовців). Відбір кандидатів на вільні посади повинен відбуватися на конкурсній основі, за винятком деяких випадків з поважних причин. Наприк­лад, конкурсний відбір не передбачений для керівних посад (державний секретар або керівник управління), які мають статус «політичних» і носії яких, на відміну від Великобританії, можуть бути звільнені у будь-який час (т.з. тимчасова відставка). Конкурсний відбір також може не проводитися, якщо цього вимагають міркування, пов’язані з плануванням та викорис­танням кадрових ресурсів, і якщо на посаду не залучаються зовнішні кан­дидати (§ 4 Федеральної Постанови про кар’єру державних службовців та чиновників).

Система державних службовців у Німеччині поділяється (подібно до категорій посад «А», «Б» та «В» в Україні) на т.з. групи рангів. Вступ на державну службу залежить від наявної освіти. Кандидати спочатку відбира­ються (на конкурсній основі) для проходження т.з. підготовчої служби (відпо­відні положення законодавства див. нижче). Підготовка державних службовців відбувається під час практичної роботи, для службовців вищого середнього та вищого рівня також вимагається наявність вищої освіти; для службовців середнього рівня створено спеціальні навчальні заклади.

Підготовчу службу не слід ототожнювати з випробувальним строком, який являє собою додатковий правовий інструмент для кадрової роботи.

Постанова про кар’єру державних службовців та чиновників (федеральний акт) - витяг

Підготовча служба

§ 11 Прийняття на підготовчу службу

Кандидати приймаються для проходження підготовчої служби як державні службовці на тимчасовій основі....

§ 12 Службовці середнього рівня

Підготовча служба для державних службовців середнього рівня триває не менше, ніж один рік, але, як правило, два роки. Підготовча служба охоплює блоки теоретичної та практичної професійної підготовки.

§ 13 Службовці вищого середнього рівня

(1) Підготовча служба для державних службовців вищого середнього рівня триває, як правило, три роки і складається з навчального блоку та практичних занять за відповідним фаховим напрямом. Підготовча служба відбувається в рамках навчального курсу у федеральному навчальному закладі з державного управління або в аналогічному за статусом вищому навчальному закладі, після завершення якого здобувається ступінь бака­лавра або фахівця з дипломом вищого навчального закладу.

(2) Підготовча служба може бути скорочена до одного року, якщо кандидат може підтвердити наявність необхідних для відповідної групи рангів базових наукових та методичних знань дипломом про закінчення повного курсу вищої освіти із здобуттям ступеня бакалавра або іншим аналогічним дипломом. Для отримання спеціальних знань передбачено участь у фахових навчальних заходах або на навчальних курсах, а для набуття необхідних практичних навичок та знань передбачені практичні заняття та додаткові навчальні заходи. Скорочення строку підготовчої служби виключно за рахунок навчального блоку не дозволяється.

§ 14 Службовці вищого рівня

Підготовча служба для державних службовців вищого рівня триває не менше, ніж 18 місяців, але, як правило, два роки. Метою підготовчої служби для державних службовців цього рівня є набуття практичних навичок та знань.

§ 17 Іспит

(1) Після завершення підготовчої служби необхідно скласти іспит. Цей іспит може бути проведений у формі модульних іспитів.

(3) Якщо кандидат не склав іспит, він може спробувати скласти його ще один раз. Це положення також стосується модульних, часткових та проміжних іспитів, успішне складення яких є умовою для подальшого проходження підготовчої служби. Установа вищого рівня у виключних та належним чином обґрунтованих випадках може надати дві спроби для повторного складення іспиту. Установа вищого рівня може делегувати таке повноваження установам, які їй безпосередньо підпорядковуються.

Системи Німеччини та Франції схожі між собою у цьому питанні. Проте в Україні така система прийняття на державну службу після кількарічної підготовчої служби не застосовується. З урахуванням середньострокових перспектив Україна повинна розглянути можливість реалізації хоча б деяких елементів цієї системи, оскільки вона справляє позитивний вплив на під­вищення професіоналізму державних службовців та на практичну роботу з прийняття кандидатів на службу.

Робота з кадрами у Німеччині децентралізована за двома напрямами: по-перше, це стосується вертикальних відносин між федеральним, земель­ним та муніципальним рівнями; по-друге, це стосується зв’язків у рамках Уряду, оскільки усі міністри та міністерства володіють виключними повнова­женнями з організації своєї роботи та роботи з власними кадрами (стаття 65 Конституції). Відповідно, це означає відсутність уніфікованих норм, які б регулювали конкретні процедури, стандарти та методи відбору кадрів. Пере­вагою такого розмаїття форм та методів кадрової роботи є можливість самос­тійного і швидкого запровадження та тестування нових підходів і методів. Водночас недолік такої децентралізованої системи полягає у тому, що вона недостатньо прозора та зрозуміла і може ускладнювати перехід службовців на роботу до нових державних органів.

2.3. Ситуація у країнах CC у Східній Європі

У 2009 році було опубліковане дослідження SIGMA з питань практики прийняття на державну службу у 8 країнах Центральної та Східної Європи. Предметом такого дослідження є стандарти, критерії, методи та інструменти у даній сфері. Можна відзначити наявність як подібних рис, так і суттєвих відмінностей між 8 країнами, в яких проводилося дослідження.^[344] Усі країни (за винятком Чехії) мають інституціоналізовану процедуру відкритого кон­курсу для відбору кандидатів на існуючі вакансії; ці процедури відкритого відбору носять обов’язковий характер. Відмінності між ними стосуються сту­пеня стандартизації письмових тестів. Відповідні тести є обов’язковими лише у Литві. Ці тести складаються (подібно до постанови КМУ від 25 березня 2016 р. № 246) з двох частин: (1) загальні та правові знання, (2) фахові знання, необхідні для роботи на відповідній посаді. Кандидатам пропону­ються кілька варіантів відповідей на запитання тесту. Оскільки ці тести дуже формальні та стандартизовані і надають мало інформації про професійну придатність кандидатів, вирішальне значення для рішення про відбір кан­дидатів мають співбесіди, які відбуваються після складення тестів. Проте у більшості країн такі співбесіди законодавчо не врегульовані. Тому в одній із зазначених країн конституційний суд ухвалив постанову, згідно з якою усні іспити для відбору кандидатів суперечать принципу прозорості, тому що їх засади не врегульовані. Цей випадок демонструє складнощі з організацією — з наявними методами — чесної процедури, яка забезпечує однакове ставлення до усіх кандидатів та виключає (наскільки це можливо) суб’єктивні фактори.

Для вищого рівня державної служби (т.з. Senior Civil Service) деякі кра­їни намагаються деполітизувати процес добору кадрів, застосовуючи методи об’єктивного відбору. Це найкраще вдається роботи країнам Балтії. Натомість у деяких країнах подекуди знову спостерігається політизація цього процесу.

2.4. Країни ЄС

В ЄС відсутня єдина система державної служби, але існує кілька основних визнаних принципів. Нормативна база з питань державної служби в ЄС є предметом постійних змін, як це демонструє звіт з питань прийняття на державну службу, оприлюднений у 2013 році. Особливо цікава ситуація в Естонії^[345]:

Естонія ухвалила новий Закон про державну службу, який вимагає проведення відкритого конкурсу та більшої прозорості у прийнятті на дер­жавну службу, а також гарантованого рівного доступу громадян до держав­ної служби та створення нового порталу з питань прийняття на державну службу.

Слід відзначити поширення застосування відкритих процедур прийому на державну службу в Естонії, Німеччині, Ірландії, Польщі, Словаччині та Великобританії.

2.5. OECP

ОЕСР є провідною міжнародною організацією зі штаб-квартирою в Парижі, яка надає масштабну консультаційну підтримку урядам країн з питань модернізації політичної системи та державного сектору. ОЕСР набирає власний персонал відповідно до таких процедур, критеріїв та методів:

Після оголошення вакансії відбувається перший етап відбору кандидатів на основі поданих ними письмових документів. Після цього може бути про­ведений письмовий тест:

Тести

Для більшості вакансій кандидати повинні бути готовими до участі у письмовому тесті, який є елементом процедури відбору. Тести можуть мати формат кейсів з релевантних питань державної політики, пам’яток для керівних посадових осіб, рекомендацій стосовно політики з окремих питань, есе або математичних чи економетричних завдань тощо, відповідно до вакансії.

Тести можуть виконуватися заздалегідь та надсилатися для перевірки електронною поштою або у поєднанні зі співбесідою у Парижі.

Після тестів проводяться співбесіди, які ґрунтуються на таких положеннях:

Кандидати першої черги

Тривалість процедури відбору значною мірою залежить від відповідної вакансії. Від завершення процедури відбору до запрошення кандидатів пер­шої черги на співбесіду часто проходить кілька тижнів.

Співбесіда: чого чекати та як готуватися

Особисту співбесіду у нашій штаб-квартирі в Парижі або співбесіду у форматі відеоконференції проводить комісія, до складу якої входять, як правило, менеджер, який повинен закрити вакансію, представник кадрової служби, а також один чи два представники з іншого сектору директорату, який закриває вакансію, або навіть організації. Ми намагаємося забезпе­чити гендерну та географічну диверсифікацію складу комісій з проведення співбесід.

Зазвичай, співбесіда триває 45—60 хвилин. Під час співбесіди переві­ряються знання та компетенції, необхідні для роботи на відповідній посаді. Для цього комісія ставить кандидату ряд запитань, перше з яких часто стосується попереднього досвіду та освіти кандидата.

• Знайте свої сильні та слабкі сторони.

• Беріть участь у співбесіді, ставте продумані запитання про посаду, заради якої з вами проводять співбесіду. Зазвичай, наприкінці співбесіди у вас буде час для того, щоб поставити запитання.

• Можливо, ви забажаєте влаштувати репетицію вашої співбесіди?

• Використовуйте конкретні терміни та приклади з власного досвіду, щоб підкреслити вашу думку, вашу роль (у проекті або у колективі), ваші досягнення тощо. Зокрема, це стосується ваших відповідей на питання про вашу поведінку.

• Спробуйте продемонструвати зв’язок між вашою кваліфікацією та вимогами вакансії: поясніть, як саме ваш досвід є релевантним в контексті міжнародної організації та специфіки роботи, яку ви бажаєте виконувати у складі ОЕСР.

Загальною метою процедури відбору є виявлення та оцінювання наявних фахових компетенцій:

Прийняття на роботу: фахові компетенції

Під час співбесіди комісія оцінюватиме вас за нижчезазначеними ком- петенціями ідеального кандидата на посаду

Професійні якості

1. Фахова компетентність та аналітичні здібності, здатність до абстрактного мислення

• Високий рівень знань та технічні й аналітичні здібності, здатність до абстрактного мислення та здатність ефективно застосовувати ці знання та здібності в роботі у складі ОЕСР. Здатність чітко визначати ключові питання, незважаючи на їх складність та багатозначність.

• Прагнення ідентифікувати нові тенденції у власній фаховій сфері та до постійного професійного і особистісного розвитку.

2. Розуміння організаційних питань

• Розуміння інституційного контексту та внутрішніх робочих механіз­мів ОЕСР, а також здатність застосовувати ці знання для досягнення прак­тичних результатів. Глибоке розуміння глобальних стратегічних інтересів та пріоритетів ОЕСР.

3. Увага до політичних аспектів

• Розуміння та постійне відстеження політичного контексту в роботі ОЕСР, а також пов’язаних з ним викликів та можливостей.

• Знання та здатність впевнено оцінити політичні аспекти проектів і конкретних ситуацій.

4. Організація роботи

• Здатність розробляти та реалізовувати ефективні коротко- і довго­строкові плани, а також відстежувати відповідні заходи та домовленості задля забезпечення програми роботи: здатність визначати і виконувати функції та завдання, визначати строки виконання і дотримуватися їх, навички з координації та менеджменту, здатність належно оцінювати витрати часу та ресурсів для реалізації проектів.

• Конструктивна та ефективна участь у робочих зустрічах. Уміння проводити ефективні та цілеспрямовані робочі зустрічі.

5. Професійна доброчесність

• Дотримання найвищих професійних цінностей та стандартів: об’єк­тивність, незалежність, ретельний аналіз фактів, правдивість, обачність, конфіденційність та етична поведінка. Супротив політичному тиску.

Стосунки з іншими людьми

6. Комунікація

• Здатність виражати власні думки чітко та у стислій формі, в усній та письмовій формі. Здатність до ефективної та тактовної комунікації з колегами будь-якої національності. Здатність утримуватися від використання жаргону. Здатність робити креативні презентації.

7. Навички міжособистісних стосунків

• Здатність налагоджувати стосунки, які базуються на усвідомленні та визнанні цінностей і поглядів інших людей у багатокультурному середо­вищі. Вміння слухати інших. Поведінка, яка не залежить від ієрархічної структури.

8. Робота в команді та колегіальність

• Здатність конструктивно та ефективно працювати у складі багато- культурних і багатопрофільних колективів. Здатність мотивувати інших та піднімати командний дух.

• Вміння дипломатично висловлювати власну незгоду та аргументо­вано переконувати.

Особистісні якості

9. Вміння адаптуватися/гнучкість

• Вміння прогнозувати і приймати нові вимоги та виклики, а також здатність працювати в умовах стресу та незрозумілих ситуаціях.

10. Мотивація та витривалість

• Наполегливість, зосередженість, орієнтація на інновації та досяг­нення результату у стресових умовах. Прихильне ставлення до складних завдань та готовність до нової роботи.

11. Цікавість

• Цікавість до широкого кола питань, які виходять за межі поточ­ної спеціалізації та власних завдань. Активна участь у професійних мере­жах. Відкритість до нових ідей, моделей та технік, швидке засвоєння (за потреби) нових знань.

12. Самостійне спрямування особистісного розвитку

• Високий рівень мотивації та орієнтація на досягнення результату: прагнення відстежувати сучасний розвиток, здатність ідентифікувати власні сильні та слабкі сторони і вживати відповідних заходів з саморозвитку. Висока робоча дисципліна та здатність працювати самостійно.

Інші якості

• Прагнення до рівних можливостей.

2.6. Спеціальний метод: центр оцінювання

Спеціальним методом відбору кандидатів є тестування центром оціню­вання. Співбесіда не дозволяє виявити достатньою мірою певні якості, які стосуються здібностей кандидата — наприклад організаційні здібності, здат­ність приймати рішення або працювати в умовах цейтноту.

Центр оцінювання працює таким чином: кілька спостерігачів порівнюють поведінку кількох кандидатів у різних змодельованих ситуаціях, щоб визна­чити їх потенціал. При цьому вони застосовують поєднання кількох методів. Це можуть бути, наприклад:

(1) Психологічні тести: кандидати спочатку повинні скласти письмовий тест (тривалістю 2—3 години) для визначення їх знань та здібностей (мис­лення, зосередженість, креативність, володіння мовою);

(2) Самопрезентація та самооцінювання: кандидат повинен самостійно представити свою компетенцію, свої особисті дані, свої мотиви стосовно бажання працювати на посаді, а також свої сильні та слабкі сторони. При цьому більш точно оцінити кандидата може не тільки психолог з конкурсної комісії;

(3) Баскет-метод: кандидат отримує документи по робочій ситуації, яка є типовою для установи. На основі цих документів кандидат повинен розробити пропозицію стосовно подальших дій та необхідного рішення;

(4) Групові обговорення з та без визначених ролей: кандидати утворю­ють невеликі групи. Кожна група повинна проаналізувати певне питання та спільно виробити пропозицію для його вирішення. При цьому оцінюються такі якості: здатність слухати інших, готовність до співпраці, здатність брати участь у дискусіях, впевненість у власних силах, наполегливість, здатність працювати у групі та у команді, здатність витримувати стрес;

(5) Рольові ігри, симуляція комплексних та складних рішень;

(6) Доповіді та презентації: після короткої підготовки (15 — 30 хви­лин) кандидат повинен представити стислу доповідь на раніше невідому йому тему, в якій він представить опис завдання та результат його мірку­вань. Предметом оцінювання є логічність доповіді, виразність та переконли­вість кандидата.

Дана процедура (її підготовка та проведення) вимагає значних витрат часу і коштів. Вона зменшує, але повністю не усуває фактор суб’єктивності в оцінюванні кандидатів. З іншого боку, вона дозволяє оцінювати багато реле- вантних критеріїв та безпосередньо порівнювати різних кандидатів^[346].

2.7. Європейське відомство відбору персоналу (EPSO): Програма розвитку EPSO

Європейське відомство відбору персоналу (EPSO), засноване у 2002 році, відповідає за підбір персоналу для усіх установ та інституцій ЄС. У 2008 році відомство представило документ про модернізацію процедури від­бору персоналу та її реалізацію. В даному документі зазначається, зокрема, запровадження нових методів відбору. Головна ідея документа полягає у пере­несенні акценту під час відбору персоналу з оцінювання знань до визначення компетенцій кандидатів. З цією метою розробляється матриця релевантних компетенцій. До інструментів та методів належить самооцінювання, в рам­ках якого кандидата ознайомлюють з конкретними вимогами, пов’язаними з вакансією, після чого кандидат повинен продемонструвати відповідну реакцію на ці вимоги. Тести під час попереднього відбору фокусуються на виявленні когнітивних, поведінкових та професійних компетенцій. Також проводяться тести на володіння мовою. Центри оцінювання повинні створюватися для від­бору кандидатів на посади вищого та середнього рівня. Саме процедури цент­рів оцінювання можуть забезпечити бажаний перехід від оцінювання знань до визначення компетенцій. Цьому можуть також сприяти співбесіди, якщо вони є належним чином структурованими та орієнтованими на виявлення компе­тенцій, а також базуються на поведінці та попередніх результатах роботи кандидатів і переносять їх на сценарії майбутнього розвитку.

2.8. Принципи прийняття на державну службу у країнах ЄС - стислий опис

У публікації 2014 року команда експертів з державного управління на замовлення SIGMA виробила такі принципи практичної роботи з прийняття кандидатів на державну службу^[347]:

«Принцип: прийняття на державну службу базується на здібностях кан­дидатів та однаковому до них ставленні на усіх етапах відбору; критерії для пониження у посаді або відсторонення від роботи державних службовців чітко визначені.

(1) Процедура прийняття та відбору кандидатів на державну службу (як зовнішню, так і внутрішню) незалежно від категорії або класу держав­них службовців базується виключно на здібностях, рівних можливостях та відкритому змаганні між кандидатами. Законодавство про державну службу повинне чітко визначати, що будь-яка форма прийняття та відбору на дер­жавну службу, що не базується на принципі врахування здібностей канди­датів, незаконна;

(2) Загальні критерії відповідності кандидатів на посади на державній службі та загальні положення, які повинні забезпечити належну якість від­бору, визначаються законодавством. Детальні процедури включно зі спеці­альними вимогами стосовно кожної окремої категорії або класу державної служби, посадові інструкції, описи компетенцій, методи відбору, системи підрахунку балів та склад конкурсних комісій визначаються головним чином підзаконними актами;

(3) До комісій з прийняття та підбору кандидатів на державну службу входять особи, які володіють знаннями та досвідом оцінювання різних кате­горій навичок і компетенцій кандидатів на посади на державній службі. Члени цих комісій призначаються без політичного втручання;

(4) Кандидати, які не були призначені на бажану посаду, мають право оскаржувати необ’єктивні кадрові рішення;

(5) Усі адміністративні органи забезпечують захист кандидатів на роботу на державній службі та вже призначених на посаду осіб згідно з принципом однакового ставлення. У випадках, визначених у законодавстві, процедура прийняття на державну службу враховує необхідність представництва різних категорій громадян;

(6) Об’єктивні критерії для пониження державних службовців на посаді та припинення їх роботи чітко визначені законом та застосовуються на практиці;

(7) У державних службовців є право оскаржувати неправомірне пони­ження на посаді або звільнення».

3. Резюме

Для прийняття на державну службу особливо актуальними є такі питання та виклики.

Базові принципи відбору персоналу: базові принципи державної служби у різних країнах Європи дуже подібні між собою. Частково вони визначаються Конституцією (наприклад критерії придатності, здібностей, результатів роботи у Німеччині). Окрім того, вони ретельно сформульовані у законодавстві про державну службу. Україна також пішла цим шляхом із Законом «Про державну службу» (грудень 2015 р.). Стаття 4 Закону є основним орієнтиром також для прийняття на державну службу. Проте прин­ципи професіоналізму, однакового доступу для усіх громадян, упереджено­сті і т.д. повинні бути належним чином врегульовані для їх застосування на практиці. На це повинні орієнтуватися відповідні процедури (наприклад через забезпечення прозорості відбору), а також для цього повинні застосовуватися належні інструменти та методи (наприклад об’єктивне визначення результа­тів, а не свавільні рішення).

З базовими принципами тісно пов’язані критерії відбору. Мова йде про здібності, навички та досвід. Згаданий вище перелік критеріїв для оціню­вання професійних компетенцій, який застосовує ОЕСР, дуже точний і вда­лий приклад.

Процедури набору на державну службу повинні сприяти реалізації базових принципів та застосуванню критеріїв відбору. Важливо забезпечити однакові шанси для усіх кандидатів, що означає публічність інформації про вакансії. Як правило, це забезпечується відкритим оголошенням конкурсу на посаду (зараз такі оголошення часто розміщуються на Інтернет-фору- мах — наприклад на біржі вакансій відповідних установ), інформуванням про окремі етапи конкурсної процедури та обґрунтуванням ухвалених рішень, а також можливістю їх оскарження (разом з так званими «позовами до конкурентів», тобто кандидати, чия кандидатура відхилена, можуть в судовому порядку оскаржувати обрання на посаду конкурента). Визначаль­ним для конкурсної процедури є принцип прозорості. Усі рішення повинні бути обґрунтовані.

До прозорої процедури належить публічне оприлюднення інформації про вакансії. Стаття 23 Закону містить положення, які додатково уточню­ються постановою КМУ № 246. Відхилення від цієї вимоги допускається лише за наявності поважних підстав, які повинні бути задокументовані. Законо­давство Німеччини має подібну норму, в якій визначаються підстави для виключних випадків.

Оголошення про вакансію повинне містити точний опис конкрет­ної посади, відповідних службових обов’язків, а також вимог до майбут­нього службовця. Вимоги повинні охоплювати не лише формальні пункти (наприклад, які документи необхідно подати разом з заявою), а й вимоги до компетенцій кандидатів. Установа, яка оголосила про вакансію, повинна дотримуватися змісту свого оголошення про вакансію протягом конкурсної процедури. В іншому разі, існує ризик, що результати процедури можуть бути скасовані наглядовими органами або судом, якщо їх оскаржить один з кандидатів. Можливість оскарження (оскарження рішення про вибір канди­дата) визначена у пункті 4 зазначених вище (розділ 2.8) принципів у країнах Європи.

При цьому опис посади в ідеальному випадку базується на адміністра­тивних інструментах, а саме на посадовій інструкції для відповідної посади. Але такий опис вакансії має більш загальний характер у разі прийняття на службу до відповідної групи рангів початківців без попереднього досвіду роботи (наприклад, кадровий резерв для посад середнього рівня).

Для прийняття на державну службу повинна бути створена конкурсна комісія, до якої входять фахівці з різними знаннями та досвідом: представ­ники установи або відділу, в якому існує вакансія; представники суміжного відділу (відділ по роботі з персоналом); представники трудового колективу. Ці особи повинні проходити регулярну підготовку для належного застосу­вання інструментів та методів відбору персоналу.

Як правило, процедура відбору складається з кількох етапів. Інший спосіб відбору не має сенсу — особливо за наявності великої кількості кандидатів, що вимагає попереднього відбору. Для попереднього відбору застосовуються письмові тести, перевагою яких є анонімність та, відповідно, дотримання принципу рівних можливостей.

Визначена постановою КМУ № 246 процедура відбору, яка складається з трьох етапів, відповідає таким міркуванням. Вирішальним при цьому є третій етап, під час якого визначаються професійні компетенції окремого кандидата, котрі детально та точно визначені у зазначених вище прикла­дах (Великобританія, ОЕСР). Застосування лише одного методу (наприклад співбесіда зі стандартними питаннями) не може визначити усі компетенції, тому необхідно застосовувати комбінацію з кількох методів. Таку комбіна­цію застосовують центри оцінювання. При цьому до уваги також слід брати оцінку роботи кандидатів на їх попередніх посадах на державній службі.

Процедура відбору базується на методах та інструментах, що охоплю­ють письмові тести (загальні знання, фахові знання, вирішення кейсів), стандартизовані та довільні співбесіди, обговорення в групах, стислі доповіді тощо. Для визначення різних компетенцій, порівняння якостей різних канди­датів та забезпечення максимально об’єктивного відбору слід застосовувати одну з комбінацій зазначених методів та інструментів. Центр оцінювання систематично комбінує різні методи у своїй роботі, хоч такий спосіб роботи досить витратний. В залежності від конкретної ситуації можна розробити та успішно застосовувати менш витратну комбінацію методів.

4. Рекомендації

Порівняння нормативної бази України та країн ЄС дає змогу виявити певні паралелі та подібні риси. Положення Закону, які стосуються прийняття на державну службу (статті 19—37, 4 і 14—16), чітко визначають принципи та стандарти, а також процедури прийняття на службу. Вони детальні та точні за змістом. Постанова КМУ від 25 березня 2016 р. № 246 встановлює проце­дуру прийняття на службу, яка охоплює три етапи: два письмових тести та співбесіду. Окрім цього, НАДС визначило та оприлюднило теми тесту на знання законодавства про державне управління^[348]. Це конкретний крок для забезпечення належної прозорості.

Якість результатів відбору залежить від практичного застосування відпо­відних інструментів. Основним завданням є визначення — за допомогою тестів (етап другий) та співбесіди (етап третій) — відповідності кандидата критеріям відбору. При цьому, особистісні компетенції, здібності та досвід кандидатів виявляються та порівнюються з якостями інших кандидатів лише під час третього етапу процедури. Саме тому цей етап є найважливішим і йому слід приділяти особливу увагу. Відбір кандидатів на посади категорій «А» та «Б» вимагає ретельного визначення компетенцій кандидатів, оскільки згадані посади зв’язані з високими та різноплановими вимогами до службовців.

Мова йде про цілий ряд компетенцій, які детально зазначені вище та у додатку IV-2 (ОЕСР, Великобританія). Україна повинна скористатися досві­дом цих країн та організацій: лише один метод (наприклад стандартна спів­бесіда) не може виявити усі згадані компетенції кандидата. Тому доцільно застосовувати комбінацію з кількох методів. Таку комбінацію застосовують центри оцінювання. У частині третій статті 26 Закону цілком слушно йдеться про застосування «співбесіди та інших форм оцінювання». Це формулювання слід розуміти як програмне: у практичній роботі з прийому кандидатів на службу варто максимально використовувати різні методи, що допомагають визначити різносторонні характеристики кандидатів.

Слід також брати до уваги наявну оцінку результатів роботи кандидата на попередніх посадах на державній службі.

Процедура відбору персоналу повинна застосовуватися в уніфікований та професійний спосіб. Це означає належну підготовку персоналу, який несе відповідальність за відбір кандидатів. Така підготовка повинна стосуватися передусім методів та інструментів другого (ситуаційного завдання) та тре­тього (співбесіди) етапів процедури відбору. Було б доречно підготувати та видати посібник з розроблення та застосування передових методів та інстру­ментів оцінювання, що, однак, не може повністю замінити якісну підготовку з залученням професійних викладачів. Окрім того, практична робота з від­бору персоналу потребує регулярного нагляду та оцінювання (моніторингу). Керівну роль у цьому питанні відіграє НАДС.

Україна повинна звернути увагу на систему підготовчої служби, яка застосовується у кількох країнах Європи. Кількарічна підготовка має ряд переваг як для кандидатів, так і для системи державного управління у цілому. Вона допомагає приймати обгрунтовані кадрові рішення на основі кількарічних спостережень за результатами роботи кандидатів. У такому разі прийняття кандидатів на службу може бути перетворене з обмеженої за часом та змістом процедури на більш довгостроковий процес.

Додаток IV - 1

Комісія з питань державної служби (Великобританія), принципи при­йняття на державну службу, Лондон, квітень 2015 року (витяг)

ВСТУП

1. Розділ 10 Закону про реформу державного управління 2010 року вима­гає прийняття кандидатів на державну службу відповідно до «їх здібностей та на основі чесного та відкритого конкурсу». Розділ 11 вимагає створення незалежної Комісії з питань державної служби, яка повинна розробити «принципи прийняття на державну службу» з метою роз’яснення та тлума­чення вищезазначеної вимоги.

2. Цей документ містить принципи прийняття на державну службу, визначені Комісією, які:

• пояснюють законодавчі вимоги до здібностей кандидатів та до об’єк­тивності і відкритості прийняття на державну службу;

• визначають правила та процедури, яких повинні дотримуватися органи державної влади при відборі кандидатів на посади;

• описують обставини, за яких Комісія допускає виключення з вимог стосовно призначення на основі здібностей за результатами об’єктивної та відкритої конкурсної процедури.

ВИМОГИ ЗАКОНОДАВСТВА

3. Законодавство вимагає, щоб прийняття на державну службу відбува­лося відповідно до здібностей кандидатів на основі об’єктивного та відкри­того конкурсу. Призначення на посаду визнається законним за наявності усіх трьох елементів.

4. Призначення за здібностями означає, що на посаду призначається найкращий з наявних кандидатів, яких оцінюють за якостями, важливими для певної посади. На посаду може бути призначена лише та особа, яка є компетентною для виконання цієї роботи; посада повинна бути запропонована особі, яка може виконувати відповідну роботу найкраще.

5. Об’єктивність означає відсутність упередженості в оцінюванні канди­датів. Процедури відбору повинні бути об’єктивними, неупередженими та послідовними.

6. Прозорість означає оприлюднення інформації про наявність вакан­сій. Потенційні кандидати повинні мати належний доступ до інформації про вакансії та пов’язані з ними вимоги, а також про процедуру відбору. У від­критому конкурсі на посаду можуть брати участь усі зацікавлені особи.

7. Установи несуть відповідальність за розробку та затвердження кон­курсних процедур, які відповідають вищезазначеній вимозі законодавства. Універсальної та єдино вірної процедури для відбору кандидатів на усі види посад не існує; конкурсні процедури можуть і повинні відрізнятися між собою відповідно до типу посади. Конкурсна процедура повинна забезпечувати кон­курсній раді можливість оцінювати здібності кандидатів по відношенню до необхідних на відповідній посаді навичок та досвіду. Нижче зазначено основні кроки, які повинні виконуватися в усіх випадках.

Конкурсна рада

8. Для нагляду за процесом призначення кандидатів на посади повинна бути утворена конкурсна рада з двох або більше осіб.

9. Головою конкурсної ради повинен бути державний службовець або, для конкурсів на вищі позиції, член Комісії з питань державної служби (див. параграфи 42—47, які регулюють це положення).

10. Конкурсна рада покликана забезпечити неупереджене оцінювання усіх кандидатів на відповідність оприлюдненим ключовим критеріям (ком­петенції, навички та досвід) на кожному етапі процедури, а також повинна ухвалювати остаточне рішення про вибір найбільш здібного з кандидатів.

11. Члени рад покликані повідомляти про будь-який конфлікт інтересів з їхнього боку, зокрема про своє попереднє знайомство з тим чи іншим канди­датом. Установа, яка призначає службовця на посаду, повинна — відповідно до власного кодексу поведінки — ухвалити рішення про те, яким чином слід діяти за наявності або припущення наявності конфлікту інтересів. Випадки розв’язання будь-яких подібних конфліктів повинні фіксуватися у письмовій формі.

12. Голова ради несе загальну відповідальність за забезпечення відпо­відності конкурсної процедури Принципам прийняття на державну службу. Відповідно, до оголошення конкурсу голова ради зобов’язаний затвердити основні критерії, опис вакансії, склад конкурсної ради, процедуру відбору, графік, умови оплати праці та інші умови, а також стратегію публікації оголошень про вакансію.

13. По завершенні конкурсної процедури голова ради складає стислий письмовий опис результату процедури, етапів оцінювання кандидатів та фактів, на основі яких оцінювалися здібності кандидатів. Він також пови­нен зазначити характер виявлених здібностей та підтвердити, що конкурс­на процедура відбулася з дотриманням Принципів прийняття на державну службу. Якщо голова конкурсної ради на будь-якому етапі процедури вва­жає, що Принципи прийняття на державну службу можуть бути порушені, він повинен зробити перерву у процедурі для з’ясування та вирішення цього питання.

Інформація про посаду та процедуру призначення

14. Установи, які мають вакансії, повинні надати усім потенційним кан­дидатам інформацію про посаду та її рівень (включно з інформацією або посиланням на Кодекс державної служби), основні критерії для оцінювання кандидатів, подробиці конкурсної процедури та суму зарплатні на відповідній посаді (включно з посадовим окладом, преміями, іншими виплатами).

15. Установи повинні дотримуватися оприлюдненої конкурсної процедури для усіх кандидатів, за винятком випадків, коли вони належним чином змі­нюють її положення для кандидата з фізичними вадами або за наявності складнощів, які не можна усунути в інший спосіб. Усі кандидати повинні мати рівні можливості для ознайомлення з описом вакансії (наприклад, якщо у деяких з відібраних кандидатів першої черги є можливість зустрітися з представниками установи, яка оголосила про вакансію, таку ж можливість слід надати усім кандидатам першої черги).

16. Засоби оприлюднення оголошення про вакансію та тривалість публіка­ції оголошення повинні забезпечувати залучення достатньо сильних та різно­планових кандидатів з урахуванням типу вакансії та специфіки відповідного ринку праці. Установи можуть ухвалити рішення про продовження тривалості періоду приймання заяв або приймати до розгляду заяви, подані з запізнен­ням, якщо вони роблять це для всіх кандидатів та оприлюднюють оголошення про будь-які зміни у строках для приймання заяв. При цьому установи, які мають вакансії, не зобов’язані у будь-якому разі продовжувати строки для подачі заяв або у будь-якому випадку приймати заяви, подані з запізненням.

17. Необхідно зазначати, що конкурсна процедура відбувається згідно з Принципами прийняття на державну службу та визначається Комісією з питань державної служби. Усі потенційні кандидати повинні бути поін­формовані про порядок оскарження рішень про результати конкурсу (див. параграфи 57—62). Логотип Комісії або знак якості Британського інституту стандартів повинен бути розміщений на всіх рекламних оголошеннях або інформаційних повідомленнях про конкурс.

18. Установа, яка має вакансію, не повинна призначати працівника на матеріальних та інших умовах, які відрізняються від оголошених умов. Якщо установі потрібно розглянути можливість щодо підвищення раніше оголоше­ної зарплатні більше ніж на 20%, вона повинна отримати дозвіл Комісії до того, як внести відповідну пропозицію кандидату — Комісія повинна мати можливість оцінити, чи змінює така пропозиція умови для кандидатів на посаду настільки, що в разі, коли б такі умови оплати праці для даної посади були запропоновані з самого початку, це б допомогло залучити більшу кіль­кість обдарованіших кандидатів.

Оцінювання фактів

19. Конкурсні процедури повинні бути об’єктивними, неупередженими та послідовними. Вони часто передбачають проведення співбесід, які, проте, не є обов’язковими.

20. Кожного кандидата слід оцінювати на відповідність однаковим клю­човим критеріям. Факти, зібрані для оцінювання кандидатів, повинні бути достатньо схожими за змістом та докладністю. При цьому слід враховувати можливі відмінності між типами фактів, які можна зібрати для внутрішніх та зовнішніх кандидатів.

21. Якщо до кандидатів звертаються з проханням зустрітися з особами, які не є членами конкурсної ради, під час проведення конкурсної проце­дури, кандидатам необхідно повідомити, проводиться така зустріч виключно з інформаційною метою чи вона є елементом оцінювання.

22. Кандидати повинні оцінюватися за здібностями, вони не повинні отримувати будь-яких переваг та не повинні бути об’єктом дискримінації у зв’язку зі своєю попередньою чи поточною діяльністю, своїми зв’язками або у зв’язку з місцем роботи своїх друзів, партнерів чи членів родини.

23. Усі особи, прийняті на державну службу, повинні бути в змозі дотри­муватися вимог доброчесності, об’єктивності та неупередженості, які визна­чені Кодексом про державну службу. Якщо кандидат раніше брав участь у політичній діяльності, конкурсна рада повинна переконатися, що цей канди­дат розуміє вимогу про об’єктивну та неупереджену службову діяльність в разі його призначення, та повинна зафіксувати цей факт у письмовій формі. Конкурсна рада уповноважена обирати найбільш прийнятний спосіб, щоб забезпечити це, враховуючи характер та рівень посади.

24. Члени конкурсної ради повинні знати свої зобов’язання згідно з Законом про захист даних від 1998 року стосовно поводження з особистими даними, отриманими під час процедури оцінювання кандидатів.

Ухвалення рішення

25. На основі усіх наявних фактів конкурсна комісія повинна визначити, які кандидати можуть бути призначені на посаду, та скласти їх перелік з урахуванням здібностей. Окремому кандидату дуже важко повністю відпові­дати усім критеріям; найбільш здібним визнається кандидат, який найкраще відповідає ключовим критеріям.

26. Якщо конкурс проводиться для окремої посади або для невеликої кількості посад, кожний кандидат, який визнається придатним для призна­чення, повинен отримати свою позицію у рейтингу, який складається від­повідно до здібностей кандидатів. Кандидат, призначення якого на посаду рекомендується, повинен займати перше місце у рейтингу за здібностями, складеному конкурсною радою. Якщо найкращий кандидат відхиляє пропо­зицію про призначення на посаду, установа повинна запропонувати посаду іншим придатним кандидатам у рейтингу за здібностями або завершити кон­курс без обрання будь-кого з кандидатів.

27. Якщо конкурс проводиться для великої кількості посад (груповий від­бір) або в разі постійного набору використовуваний метод відбору кандидатів повинен унеможливлювати відбір кандидатів з нижчими показниками, ніж у кандидатів, які не пройшли відбір, то після завершення конкурсної проце­дури на усі посади повинні бути призначені найздібніші кандидати.

Резервні списки

28. Якщо під час конкурсної процедури виявлена така кількість при­датних кандидатів, що перевищує кількість наявних вакансій, може бути складено резервний список кандидатів для інших подібних посад на дер­жавній службі. Цей список може бути використаний протягом 12 місяців для заповнення тих самих посад або інших подібних посад з такими ж ключовими критеріями без додаткового оцінювання здібностей.

29. Для конкурсних процедур, якими керує член Комісії з питань дер­жавної служби (див. параграфи 42—47), Комісія повинна затвердити призна­чення на посади кандидатів, які увійшли до резервного списку.

Додаток IV - 2

МАТРИЦЯ КЛЮЧОВИХ КОМПЕТЕНЦІЙ ПРАЦІВНИКІВ МІНІСТЕРСТВА ІНОЗЕМНИХ СПРАВ ВЕЛИКОБРИТАНІЇ

ОСНОВНІ ІНДИВІДУАЛЬНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Витяг

Особистісні якості

1. Ініціативність, відповідальність та прагнення до результату

2. Здатність адаптуватися та креативність

3. Витривалість

Інтелектуальні здібності

4. Стратегічне мислення

5. Аналітичне та критичне мислення

6. Комунікативні навички в усній та письмовій формі

7. Загальні та фахові знання

Взаємодія з оточенням

8. Стосунки з оточенням

9. Робота в команді

10. Вміння налагоджувати контакти та представляти власну позицію

11. Ефективність та вплив

Управлінські навички

12. Лідерство та управління персоналом

13. Управління операційною діяльністю, фінансами та ресурсами

14. Надання якісних послуг

Визначення згаданих якостей наведено далі. Також детально описано кожну з 14 якостей.

1. Ініціативність, відповідальність та прагнення до результату

Постійно прагне досягти високих результатів самостійно та у складі команди, проявляє ініціативу у досягненні високих цілей. Проявляє наполег­ливість у досягненні цілей.

Ця якість демонструє зусилля, яких докладає службовець у своїй роботі, а також відображує вплив таких зусиль на результати роботи цілого підроз­ділу та на особисті результати службовця.

2. Здатність адаптуватися та креативність

Демонструє гнучкість у своїй реакції на коротко- та довгострокові зміни в обставинах та пріоритетах. Шукає та пропонує нові підходи до політики та інших питань для підвищення ефективності роботи.

Ця якість демонструє ефективність службовця, визначає реакцію служ­бовця як на миттєві, так і на більш глибокі зміни, а також його ставлення до змін, здібність побачити переваги змін та творчо втілювати їх у життя.

3. Витривалість

Зберігає продуктивність в умовах коротко- та довгострокового стресу. Забезпечує виважену реакцію у стресових ситуаціях та швидко відновлює самоконтроль після несприятливих ситуацій.

Службовці повинні зберігати свою ефективність, незважаючи на склад­ність ситуації. Робоче навантаження на службовців значне та часто має комплексний характер. Витривалість є необхідною якістю як у повсякденній роботі, так і в довгостроковій перспективі.

4. Стратегічне мислення

Службовець уникає надмірної концентрації на деталях робочого процесу та здатен осягнути усі актуальні питання, пов’язані із службовою діяльністю. Узгоджує свою роботу з діяльністю інших підрозділів. Докладає зусиль для визначення тенденції та отримання актуальної інформації.

Ця якість демонструє широту поглядів службовця, що дає змогу йому враховувати стратегічні аспекти під час виконання своїх обов’язків або під час координації робочого процесу.

5. Аналітичне та критичне мислення

Ідентифікує, засвоює і оцінює значний обсяг складної інформації та робить логічні висновки на її основі. Вживає заходів, щоб рекомендації, роз­роблені його установою (відділом, командою), враховували політичні, еконо­мічні та інші актуальні аспекти і були належним чином обґрунтовані.

Ця якість, що є основою для більшості людських дій у повсякденному житті, пов’язана з усіма іншими компетенціями людини. Окрім класичної аналітичної роботи, вона стосується здатності робити судження з поточних та довгострокових питань, що стосуються кожного аспекту роботи.

6. Комунікативні навички в усній та письмовій формі

Відтворює складну інформацію зрозуміло та компактно у письмовій та в усній формі. Адаптує стиль викладення інформації до мети повідомлення та до цільової групи.

Центральним пунктом цієї характеристики є комунікативні навички, спрямовані на контакт з групою або окремою особою. Ефективна усна комуні­кація часто залежить від успішного поєднання з характеристикою «стосунки з оточенням».

7. Загальні та фахові знання

Володіє необхідними навичками та знаннями для ефективного вико­нання своїх службових обов’язків і застосовує їх для виконання поставлених завдань. Постійно розвиває свої здібності.

Ця якість характеризує наявність достатньо широких та глибоких знань з відповідних питань, а також готовність людини до постійного навчання та її постійне бажання дізнатися про щось нове завдяки іншим людям або у певних ситуаціях.

8. Стосунки з оточенням

Розуміє потреби та мотиви інших людей, своїми діями демонструє повагу до них. Усвідомлює вплив своєї поведінки на оточення.

Ця характеристика є основою для взаємодії між людьми та стосунків з колегами на усіх рівнях, а також з третіми особами. Вона часто розглядається у комплексі, зокрема (але не виключно) з такими компетенціями, як лідер­ство та управління персоналом, комунікативні навички в усній та письмо­вій формі, налагодження контактів і вміння представляти власну позицію.

9. Робота в команді

Враховує потреби всієї команди, в межах та поза межами ЕСО. Ефек­тивно співпрацює з колегами по команді та підтримує їх задля виконання поставлених завдань.

Ця характеристика стосується менеджерів, які використовують потенціал та креативність команди у своїй роботі, а також визначають її необхідність у залежності від свого робочого середовища. Вони підтримують культуру командної роботи та віддають перевагу командним рішенням, якщо рішення є справді корисними.

10. Вміння налагоджувати контакти та представляти власну позицію

Визначає осіб в межах організації та поза її межами, які можуть надати підтримку у виконанні поставлених завдань. Налагоджує та підтримує пози­тивні стосунки з такими особами.

Дана характеристика описує здатність налагоджувати контакти на будь- якому рівні. При цьому доступ до контактів на відповідному рівні означає можливість їх застосування на найвищому рівні.

11. Ефективність та вплив

Застосовує ряд навичок та стратегій для впливу на людей і обставини задля досягнення визначених цілей. Забезпечує позитивне сприйняття влас­ної особи оточенням.

Ця якість визначає здатність справляти вплив у повсякденній роботі, а також на найвищих операційному, політичному та стратегічному рівнях. Застосовується у роботі з великими групами та окремими особами. Належний вплив забезпечується як у прямий, так і в опосередкований спосіб.

12. Лідерство та управління персоналом

Визначає мету та напрям для власної команди, забезпечує високий рівень її мотивації та продуктивності. Надихає, підтримує та скеровує членів команди для досягнення цілей організації. Заохочує цілеспрямований індиві­дуальний розвиток.

Ця здатність притаманна людям, які працюють з невеликими командами фахівців або з великими структурними підрозділами. Службовці, які пра­цюють з великими колективами, не завжди мають можливість для спілку­вання з кожним співробітником окремо. Одне з їх завдань може полягати в узгодженні культури колективу з визначеними принципами поведінки. При цьому принципи та завдання залишаються незмінними.

13. Управління операційною діяльністю, фінансами та ресурсами

Ефективно керує власним часом та часом своєї команди. Забезпечує структуризацію та координацію ресурсів для виконання поставлених завдань. Контролює якість та поточний стан виконання службових завдань.

Застосування цієї якості може змінюватися у залежності від розмірів структурного підрозділу, установи або посади. Службовці з широким колом завдань можуть делегувати більшу частину повноважень з нагляду за повсяк­денною роботою. Ця якість може, зокрема, розглядатися у поєднанні з лідер­ством та управлінням персоналом, а також з наданням якісних послуг.

14. Надання якісних послуг

Сприяє наданню досконалих послуг. Забезпечує відповідність робочого процесу потребам клієнтів. Роз’яснює цінність власної команди та FCO.

Ця якість фокусується на тому, в який спосіб службовці реалізують кон­цепції на практиці в межах власної службової компетенції.

Більш високий ступінь диференціації та деталізації передбачений для трьох рівнів державної служби:

1. Вищого.

2. Середнього.

3. Базового.

Йоахім Фолльмут

Примітки та рекомендації до розділу V «Службова кар’єра»

1. Стислий огляд положень Закону

1.1. Розділ V Закону містить основні положення, які визначають кар’єру державних службовців.

Згідно з частиною третью статті 39, для категорій посад державної служби, визначених у частині другій статті 6, встановлено 9 рангів:

- посади категорії «А» — державні секретарі, керівники центральних органів виконавчої влади (ранги 1—3);

- посади категорії «Б» — керівники структурних підрозділів (ранги 3—6);

- посади категорії «В» — інші посади, не віднесені до категорій «А» та «Б» (ранги 6-9).

Таким чином, ранги різних категорій частково перекриваються між собою:

Частина перша статті 39 визначає, що ранги є видом спеціальних звань. Відповідно до абзацу другого частини другої ст. 39 Закону, КМУ повинен установити співвідношення між рангами державних службовців та службов­цями органів місцевого самоврядування, військовими званнями, дипломатич­ними та іншими спеціальними званнями (див. постанову КМУ від 20 квітня 2016 р. № 306).

Кар’єра державного службовця починається з вступу на посаду, під час якого йому одразу присвоюється ранг (частина п’ята статті 39). У разі встановлення випробувального строку ранг присвоюється після його завер­шення, а в разі встановлення випробування — після закінчення його строку. Державному службовцю, який вперше призначається на посаду державної служби, присвоюється найнижчий ранг у межах відповідної категорії посад (частина п’ята статті 39).

Просування по службі відбувається у два способи:

- через присвоєння вищого рангу відповідно до статті 39 Закону. У такому разі службовцю призначається надбавка відповідно до отрима­ного рангу згідно з частинами другою-третьою статті 50 і частиною другою статті 52 Закону;

- через призначення на вищу посаду відповідно до статті 40 Закону. У такому разі відповідним чином збільшується посадовий оклад службовця через його переведення до вищої групи оплати праці відповідно до пункту 1 частини другої статті 50 і частини першої статті 51.

1.2.Черговий ранг у межах відповідної категорії посад присвоюється службовцям відповідно до частини шостої статті 39 Закону за результатами оцінювання результатів їх роботи через кожні три роки. Присвоєння вищого рангу не потребує переходу на іншу посаду і може відбуватися із збере­женням поточної посади службовця. При цьому існують деякі відхилення від установленого трирічного періоду для отримання чергового рангу:

- відповідно до абзацу другого частини шостої статті 39, черговий ранг не може бути присвоєний протягом шести місяців після отримання службов­цем негативної оцінки за результатами оцінювання службової діяльності, а також протягом застосування дисциплінарного стягнення;

- відповідно до частини сьомої статті 39, дострокове присвоєння чер­гового рангу можливе за особливі досягнення або виконання особливо важ­ливих завдань. При цьому присвоєння чергового рангу може відбуватися не раніше, ніж через один рік після присвоєння попереднього рангу;

- відповідно до частини третьої статті 53, присвоєння чергового рангу також можливе за умови бездоганного та результативного виконання служ­бових обов’язків.

Згідно абзацу другого частини другої статті 39 Закону, порядок при­своєння усіх рангів визначається КМУ. Постанова КМУ від 20 квітня 2016 р. № 306 містить відповідні положення та норми про зарахування стажу поза межами державної служби. Проте умови для дострокового присвоєння наступного рангу у частині сьомій статті 39 («особливі досягнення» та «вико­нання особливо важливих завдань»), а також у частині третій статті 53 («бездоганне та результативне виконання службових обов’язків») є занадто загальними та нечітко сформульованими. Для узгодженого виконання зазна­чених норм на практиці вони повинні бути уточнені конкретними критеріями або прикладами.

1.3. Службове просування відповідно до статті 40 Закону передбачає при­значення на вищу посаду. Умовами для такого просування є:

- доведена фахова компетентність;

- результати конкурсного відбору, який повинен бути проведений до призначення на вищу посаду.

1.4. Основою кар’єри державного службовця є передусім оцінювання результатів його діяльності:

- вони є підставою для присвоєння чергового рангу (частина шоста статті 39 Закону);

- вони є інструментом підтвердження фахової компетентності, яка є умовою для службового просування відповідно до статті 40 Закону;

- отримання переваги у службовому просуванні є можливим за умови отримання дуже високої оцінки службової діяльності (частина дев’ята статті 44 Закону);

- дві негативні оцінки поспіль є підставою для звільнення службовця згідно з частиною десятою статті 44 Закону.

Згідно з пунктом 11 статті 44 Закону повинна бути розроблена стан­дартна процедура оцінювання службової діяльності, яку має затвердити КМУ. З огляду на істотний вплив результатів оцінювання на подальшу кар’єру службовця ця процедура повинна мати центральне значення для розроблення додаткових приписів з реалізації Закону.

2. Стандартна процедура оцінювання службової діяльності

2.1. Норми Закону

Стаття 44 Закону містить ряд приписів стосовно оцінювання службової діяльності:

- оцінювання повинне проводитися щороку (частина перша);

- оцінювання результатів службової діяльності проводиться на підставі показників результативності, ефективності та якості (частина друга);

- оцінювання результатів службової діяльності службовців категорій «Б» та «В»» проводять їх безпосередні керівники та керівник самостійного струк­турного підрозділу; оцінювання результатів службової діяльності державних службовців, які займають посади державної служби категорії «А», здійсню­ється суб’єктом призначення (частина третя);

- державного службовця ознайомлюють з результатами оцінювання його службової діяльності під підпис протягом трьох календарних днів після проведення оцінювання (частина четверта);

- за результатами оцінювання службової діяльності державного служ­бовця йому виставляється негативна, позитивна або відмінна оцінка з її обґрунтуванням (частина п’ята);

- у разі отримання державним службовцем негативної оцінки не раніше ніж через три місяці проводиться повторне оцінювання результатів його службової діяльності (частина шоста);

- висновок, що містить негативну оцінку за результатами оцінювання службової діяльності, може бути оскаржений службовцем (частина сьома);

- державний службовець має право висловити зауваження щодо оці­нювання результатів його службової діяльності, які долучаються до його особової справи (частина восьма).

2.2. Порядок оцінювання результатів службової діяльності в інших країнах Європи

Відповідні норми та практичний досвід інших країн Європи пропонують достатньо корисних прикладів для розроблення порядку оцінювання резуль­татів службової діяльності. Навіть якщо ці приклади не можуть бути повно­цінним взірцем з огляду на положення Закону, буде корисно ознайомитися з кількома прикладами, які ілюструють різні можливі підходи та інструменти.

2.2.1. Різні методичні підходи

Країни Європи розробили дуже різні процедури, покликані максимально об’єктивно та обґрунтовано оцінювати результати роботи державних служ­бовців. Наступна схема унаочнює різноманітні методичні підходи:

(Джерело: Інструкції з оцінювання результатів службової діяльності, Федеральне міністерство внутрішніх справ, Берлін, 2006).

Між оцінюванням на основі цілей та оцінюванням на основі якостей існує принципова відмінність:

• оцінювання на основі цілей фокусується на виконанні поставлених завдань. Головне питання — в якому обсязі працівник досяг цілей, поставле­них на початку відповідного періоду. Кваліфікація та компетенції працівника теж мають значення під час оцінювання, але основним предметом уваги є порівняння між поставленими цілями та досягнутими результатами;

• головним об’єктом уваги оцінювання на основі якостей є особа пра­цівника. Результати його роботи також оцінюються, але основна увага при­діляється компетенціям, необхідним для виконання поставлених завдань. Масштабом оцінювання є кількість заданих критеріїв. Вони є допоміжним засобом аналізу, в якому обсязі працівник у відповідний період продемон­стрував компетенції, які мають значення для виконання відповідних завдань.

У практичній роботі в країнах Європи часто застосовуються процедури оцінювання, які містять елементи обох підходів. Але при цьому не можна забувати, що ці підходи принципово відрізняються між собою. Нижче буде наведено типові приклади, які ілюструють кожний підхід: для оцінювання на основі цілей буде наведено приклад Великобританії, а для оцінювання на основі якостей — Німеччини та інших країн Європи.

2.2.2. Німеччина

У Німеччині застосовуються різні форми процедур оцінювання результа­тів службової діяльності. Але переважно вони відповідають трьом основним принципам, визначеним для федеральних органів державного управління у Федеральній постанові про кар’єру державних службовців та чиновників. У зазначеній постанові не робиться однозначний вибір на користь одного з двох вищезазначених підходів, але в ній можна побачити схильність до оці­нювання на основі якостей через визначення кількох основних критеріїв, які стосуються особистих якостей службовців. Перевірка результатів службової діяльності також передбачена для посад керівного рівня, але допускаються певні виключення для керівних посад найвищого рівня. Крім того, може встановлюватися вікове обмеження — у більшості міністерств це 60 років.

Оцінювання результатів службової діяльності проводиться регулярно раз на два роки, при цьому передбачено також обов’язкове проміжне оцінювання в середині цього строку. Головним інструментом для цього є формуляри оці­нювання. Усі вони починаються із загальних даних про відповідного служ­бовця, а також з опису завдань, передбачених його посадою. Основна частина формуляру містить каталог критеріїв для оцінювання, який базується на ключових компетенціях (фахова, методична, соціальна, керівна) (див. дода­ток 1).

Для кожного критерію оцінювання проставляється оцінка за шкалою, як правило, 5—7 балів. Для кількості максимальних оцінок встановлено квоту, тобто найвищі оцінки можуть виставлятися лише певному відсотку загальної кількості працівників. Федеральна постанова про кар’єру державних служ­бовців та чиновників вимагає, щоб частка працівників, які отримали най­вищі оцінки за результатами своєї службової діяльності, не перевищувала 10 відсотків для певної групи окладу або для певного функціонального рівня. Кількість працівників з другою найвищою оцінкою не повинна перевищувати 20 відсотків. Оцінювання проводиться безпосереднім керівником за участю працівника, а остаточне рішення про результат оцінювання приймає керів­ник наступного рівня. З метою забезпечення дотримання єдиних стандартів та квот в усіх підрозділах відповідної установи застосовуються процедури (які складаються з кількох етапів) для узгодження результатів за участю керівництва установи.

Ключові компетенції та критерії для оцінювання, які застосовуються різними установами, в цілому подібні між собою. У той же час, в оформленні формулярів можна знайти певні відмінності. Деякі з них містять лише — з розбивкою за ключовими компетенціями — критерії оцінювання та бали для оцінювання на горизонтальній лінії; інші формуляри надають додаткову інформацію у вигляді опису оцінок біля кожного критерію.

Додатково до ретроспективного оцінювання результатів роботи форму­ляри часто мають окремий розділ, присвячений перспективам подальшого службового розвитку працівника. Для цього у формулярі наведено спеціаль­ний перелік критеріїв здібностей, які також базуються на згаданих ключових компетенціях і для яких передбачені не оцінки, а кілька рівнів оцінювання (див. додаток). Після цього переліку зазначена рубрика, в якій керівник повинен надати свої рекомендації стосовно подальшого кар’єрного просу­вання працівника. Останньою є рубрика для вільного використання.

Для адаптації процедури оцінювання різних службових функцій праців­ників (керівні посади, виконавчі функції тощо) частіше використовуються спеціальні формуляри, в яких критерії оцінювання та здібностей зібрані від­повідно до конкретної функції.

2.2.3. Великобританія

У Великобританії оцінювання службовців має особливе значення як основа для визначення оплати праці згідно із загальною для усієї країни системою оплати праці державних службовців (більш детально див. розділ VI.

2.2.3. (б). Оцінювання проводиться щороку і базується на методичному підході оцінювання узгоджених цілей. Міністерства та відомства користуються досить значною незалежністю у визначенні деталей процедури оцінювання — так само, як і у сфері роботи з кадрами в цілому, норми якої вони значною мірою визначають самостійно за погодженням з профспілками в рамках дуже гнучкої нормативної бази (зокрема, Кодекс державної служби та Кодекс управління державною службою). Винятком є вищий рівень керівництва державною службою, який централізовано підпорядковується Секретаріату Уряду (Cabinet Office). Але під час процедури оцінювання службовців вони повинні приймати до уваги загальні принципи, які в суттєвих аспектах були впроваджені у 1999 році під час тодішньої реформи процедури оцінювання на підставі звіту Бічарда (Bichard Report):

— базою для оцінювання є загальні цілі установи, зазначені в її «біз­нес-плані», які у свою чергу відповідають вищим політичним цілям, так зва­ним Угодам з питань державної служби (Public Service Agreements);

— на початку кожного року керівник та працівник обговорюють та узгоджують спеціальні робочі цілі для відповідної посади. При цьому вони також з’ясовують, які саме кваліфікації та здібності потрібні для досягнення таких цілей, а також визначають критерії для перевірки досягнення цілей;

— стан досягнення поставлених цілей перевіряється в середині року під час формального проміжного оцінювання (Midterm-Review);

— в кінці року керівник та працівник разом перевіряють результати роботи та визначають, якою мірою були досягнуті встановлені цілі. Керівник зазначає досягнуті результати у письмовому звіті, бальні оцінки за досягнуті результати не виставляються. Результати класифікуються за рівнем досяг­нення, при цьому необхідно дотримуватися визначених відповідним мініс­терством чи відомством квот, наприклад: високі результати — приблизно 25 відсотків працівників, середні показники — близько 65 відсотків, низькі результати — приблизно 10 відсотків.

Ці принципи діють, по суті, і сьогодні, однак предмет оцінювання було розширено: зараз він охоплює не тільки «що», тобто досягнуті цілі, але й однаковою мірою «як», тобто підтверджені компетенції та методи роботи. Результат оцінювання є основою для переговорів з членами журі / коміте­тами з питань оплати праці, які складають рейтинговий перелік службовців. Цей перелік є підставою для прийняття рішення про розмір премії за якісну роботу. Оцінювання результатів роботи працівників на керівних посадах державної служби здійснюється за такими ж принципами, для оцінювання так само встановлюються квоти. Вищий керівник службовця, який займає керівну посаду, пропонує суму окладу та премії, яка повинна бути затвер­джена Комітетом з питань оплати праці керівних працівників державної служби.

У цілому, процедура оцінювання результатів роботи державних служ­бовців у Великобританії подібна до переговорного процесу і в цьому суттєво відрізняється від процедур у країнах континентальної Європи, зокрема в Німеччині.

2.2.4. Інші країни Європи

Для оцінювання результатів роботи службовців органів виконавчої влади у Нідерландах застосовується порівняно простий та незабюрократизований механізм у вигляді щорічної співбесіди керівника з працівником, під час якої фіксуються результати, досягнуті за минулий рік, узгоджуються цілі на наступний рік, а також компетенції, необхідні для їх досягнення. Результати співбесіди фіксуються на порівняно простому бланку без деталізованих кри­теріїв та передаються до відділу по роботі з персоналом. Позитивні резуль­тати оцінювання є умовою для переходу до наступного ступеню службового стажу (який передбачає підвищення службового окладу).

У Фінляндії також щороку відбувається оцінювання результатів роботи службовців на основі визначених критеріїв. У більшості випадків для нього використовуються порівняно прості та компактні формуляри, форма яких визначається відомствами або міністерствами. Зазвичай в них зазначаються п’ять факторів для оцінювання (подібно до Німеччини) та два—три критерії нижчого рівня. Для кожного фактора проставляється оцінка від 1 до 5 балів. Слід зазначити дві особливості цієї процедури:

- першим етапом процедури часто є самооцінювання працівника. Потім оцінювання проводить його керівник. За результатами цих оцінювань скла­дається середній показник. Остаточне рішення про результат оцінювання приймає керівник відповідної установи;

- результат оцінювання за допомогою встановленої формули є визна­чальним для розрахунку суми премії, яка залежить від робочих показників (детальніше див. розділ VI. 2.2.4).

2.3. Процедура оцінювання результатів службової діяльності — висновки

Положення статті 44 Закону України «Про державну службу» залишають чимало прогалин у проведенні оцінювання результатів службової діяльності, які слід заповнити, визначивши стандартну процедуру оцінювання.

2.3.1. Оцінювання на основі результатів чи на основі якостей праців ника?

Норми статті 44 Закону не містять відповіді на питання, який саме підхід слід брати за основу для процедури оцінювання службової діяльно­сті — оцінювання результатів чи оцінювання якостей працівника. Для визна­чення відповідності працівника у звітному періоді вимогам, які зазначені у частині другій статті 44 як «результативність, ефективність та якість», можна застосовувати як один, так і інший підхід. Оцінки, зазначені у частині п’ятій статті 44 як «негативна, позитивна, відмінна», також можуть засто­совуватися як для оцінки результатів, так і для оцінки якостей працівника. Проте метод оцінювання за результатами досягнення цілей є порівняно складним передусім для керівників. Визначення конкретних, вимірюваних та реалістичних цілей на початку звітного періоду є складним завданням, яке пов’язане з труднощами у різних сферах державного управління і в будь- якому випадку потребує ретельної попередньої підготовки осіб, які будуть проводити оцінювання. Натомість оцінювання якостей працівників є менш проблемним саме для великих установ з великою кількістю осіб, які прово­дять оцінювання. Оцінювання якостей працівників є простішим для відділу по роботі з персоналом і дозволяє легше отримати зрозумілі та корисні для кадрових рішень результати. Тому можна рекомендувати застосовувати саме цей метод у процедурі оцінювання (принаймні, на першому її етапі).

2.3.2. Застосування формулярів оцінювання

У країнах Європи оцінювання проводиться переважно із застосуванням спеціальних формулярів, які у більшості випадків містять такі розділи:

- особисті дані працівника;

- звітний період, за який проводиться оцінювання;

- дані про особу, яка заповнила формуляр, та про інших осіб, які при­ймають рішення про результати оцінювання;

- опис службової діяльності: основні службові завдання або — у випадку оцінювання за результатами виконання поставлених цілей — опис визначених для звітного періоду цілей роботи;

- індикатори та критерії оцінювання з категоріями або балами оці­нювання, результати оцінювання за кожним окремим індикатором або критерієм;

- загальна підсумкова оцінка;

- коментар працівника.

Також можуть застосовуватися додаткові розділи:

- наслідки або відповідні заходи за результатами оцінювання;

- оцінка здібностей працівника для його подальшого кар’єрного розвитку.

Формуляри допомагають зробити процес оцінювання структурованим, визначають конкретну послідовність кроків з оцінювання та слугують основою для комунікації між керівником та працівником. Відповідно вони є необхідним допоміжним засобом для оцінювання.

Під час розроблення формулярів необхідно враховувати, що різним функціональним рівням державного управління відповідають різні завдання, для яких повинні бути визначені спеціальні критерії оцінювання. Наприклад, для керівних посад предметом оцінювання повинна бути компетенція для виконання саме керівних функцій, які відсутні на інших посадах. Інколи така специфіка враховується завдяки розлогим формулярам, у яких зазначаються критерії для посад усіх функціональних рівнів. При цьому зазначається, що окремі критерії застосовуються лише для оцінювання певних категорій посад. Інколи для оцінювання різних категорій посад створюються спеціальні окремі формуляри, наприклад, для:

- керівних посад;

- посад без керівних функцій, які, проте, передбачають виконання складних завдань і потребують розроблення концептуальних документів або підготовки рішень;

- посад з допоміжними функціями.

Такий підхід хоча й передбачає створення кількох видів формулярів, але завдяки диференціації вони можуть бути більш компактними.

2.3.3. Kpumepii для оцінювання

Відповідно до частини другої статті 44 Закону України «Про державну службу», оцінювання службовців здійснюється на основі індикаторів резуль­тативності, ефективності та якості, які сформульовані досить узагальнено. Ці індикатори повинні бути конкретизовані шляхом застосування спеціаль­них критеріїв, які можуть допомогти відповідальним за оцінювання особам приймати конкретні та обґрунтовані рішення. З цією метою у формулярах з оцінювання (оцінювання якостей працівника), які застосовуються у кра­їнах Європи, наводяться більш чи менш детальні переліки критеріїв, які базуються на таких ключових компетенціях, як фахова компетентність, методична компетентність, соціальна компетентність та компетентність у виконанні керівних функцій. Головні відмінності тут стосуються ступеня деталізації цих критеріїв. Важливим є також те, що каталог критеріїв є основою для комунікації між керівником та працівником під час підготовки та початку оцінювання і повинен забезпечити прозорість та обґрунтованість під­сумкової оцінки. Тому каталог критеріїв не повинен бути занадто коротким — він повинен бути достатньо детальним, щоб керівник та працівник з його допомогою могли обговорити усі аспекти службової діяльності працівника (див. додатки 1 і 2).

Для якомога одноріднішого застосування абстрактно сформульованих критеріїв користувачам часто пропонуються «підказки» у формі прикладів. Інколи такі приклади друкуються у формулярах для кожного окремого кри- терія. Проте, це може зробити формуляри занадто довгими — особливо це стосується випадків, коли ключові компетенції супроводжуються детальними критеріями, які їх конкретизують. Цього можна уникнути, якщо роз’яснення будуть друкуватися в окремих додатках до формуляра (див. додаток 3).

2.3.4. Категорії оцінок

Частина п’ята статті 44 Закону визначає три категорії оцінок: негативну, позитивну та відмінну. Але така порівняно спрощена схема не дозволяє робити детальну диференціацію результатів оцінювання. В аналогічних системах оцінювання у країнах Європи прийнято застосовувати шкалу, яка містить від п’яти до семи категорій оцінок (див. додатки 1 і 2). Практичний досвід свідчить про доцільність більшої диференціації — особливо у категорії «позитивно». Це дозволить відрізняти випадки, коли виконання поставле­них завдань в усіх пунктах відповідає вимогам, від випадків, коли робота виконується в основному добре, але потребує певного покращення. Мож­ливість документального відображення такої оцінки є особливо важливою в контексті необхідних заходів з розвитку тих чи тих компетенцій працівника. Частина п’ята статті 44 Закону не виключає можливість такої деталізації. Три категорії оцінок, зазначені у цій частині статті 44, слід розуміти як базову структуру для оцінювання, яка не виключає подальшої диференціації у стандартній процедурі оцінювання результатів службової діяльності.

2.3.5. Установлення квот для кількості службовців з найвищими оцінками

Системи оцінювання у багатьох країнах Європи встановлюють квоти на кількість найвищих оцінок, тобто їх кількість серед працівників певної кате­горії з однаковим статусом чи схожими функціями не повинна перевищувати певний відсоток. У Німеччині ця квота для найвищих оцінок складає, напри­клад, 10 відсотків. Квота для другої за успішністю оцінки становить 20 від­сотків, винятки є дуже обмеженими. У Великобританії квота для найвищих оцінок становить у середньому близько 25 відсотків. Причина для запрова­дження таких квот полягала у тому, що, як свідчить досвід, системи оціню­вання без подібного коригувального показника в довгостроковій перспективі перестають виконувати свою функцію основи для ухвалення диференційова­них кадрових рішень, які, зокрема, стосуються визначення найбільш ефек­тивних працівників, які мають потенціал для роботи на керівних посадах. Як правило, протягом кількох років після запровадження системи оцінювання працівників вона починає демонструвати такі тенденції у своїй роботі: спо­чатку відбувається деяке «нівелювання результатів», спостерігається певний «дрейф до середніх показників», після чого відбувається автоматичне збіль­шення кількості позитивних оцінок та з’являється тренд до «руху нагору». Можливі причини: результати оцінювання, які є нижчими за середні показ­ники, є «незручними», негативно впливають на роботу колективу, — тому керівники намагаються їх уникнути. Натомість, квоти примушують керівників більш ретельно ставитися до оцінювання. Квоти довели свою ефективність та здатність ефективно боротися із зазначеними тенденціями у функціонуванні систем оцінювання, а також зберігати достатню змістовність оцінок.

Проте рамкові умови для застосування квот можуть суттєво відрізня­тися. Важливим фактором є кількість службовців у відповідних групах для визначення відсоткового значення квоти. У невеликій установі з компактними структурними підрозділами, де групи службовців з однаковим статусом чи функціями є малочисельними, запровадження квот у деяких випадках може викривити результати оцінювання. Тому можна порекомендувати встановлю­вати квоти як орієнтири з можливістю в обґрунтованих виняткових випадках відхилення від цих показників.

2.3.6. Додатковий аналіз якостей працівника для подальшого кар’єрного розвитку

У частині першій статті 44 Закону зазначено, що метою оцінювання є також отримання даних, на основі яких можна прийняти рішення про подальший кар’єрний розвиток службовця та виявити його потреби у про­фесійному навчанні. Тобто процедура оцінювання додатково до своєї ретро­спективної функції — оцінювання результатів роботи у звітному періоді, що завершився, — отримує важливе додаткове завдання, яке полягає в оцінюванні перспектив подальшого професійного розвитку службовця та пер­спектив його подальшої роботи. Таким чином, процедура оцінювання стає основою для майбутніх кадрових рішень. Така функція відповідає поширеній сьогодні думці, що оцінювання є головним інструментом розвитку персоналу. Термін «розвиток персоналу» охоплює заходи, спрямовані на систематичне та цілеспрямоване удосконалення знань та здібностей працівників — на загальну думку, це є головним завданням в управлінні персоналом. Це завдання потребує як поточного відстеження наявних фахових знань та здібностей працівника, так і врахування його особистих можливостей для подальшого розвитку.

Для того, щоб оцінювання було спроможне належним чином охопити цю функцію, формуляри для оцінювання, які застосовуються у різних країнах Європи, часто містять спеціальний розділ, предметом якого є перспективи подальшого розвитку компетенцій працівника, а також перспективи його подальшого кар’єрного розвитку, так званий аналіз здібностей або потенці­алу. Цей розділ у формулярі оцінювання також враховує той факт, що пра­цівник на своїй теперішній посаді не завжди має нагоду продемонструвати компетенції, які можуть бути релевантними для його роботи на іншій посаді. Тобто ретроспективне оцінювання не завжди дає повну картину. Зазначений розділ у формулярах оцінювання може мати різний вигляд. У деяких форму­лярах він базується на тому ж наборі компетенцій, що і розділи для ретро­спективного оцінювання, — єдина відмінність полягає у тому, що питання стосуються не продемонстрованих компетенцій, а їх можливої наявності та можливостей їх подальшого розвитку (див. додаток 1). В інших формулярах така диференціація відсутня, натомість предметом з’ясування є «сумарний потенціал», який стосується також перспектив розвитку тих чи тих компе­тенцій (див. додаток 2).

У більшості формулярів розділ, присвячений аналізу потенційних здіб­ностей, доповнюється ще кількома секціями: в одній з них, наприклад, керівник повинен надати рекомендації стосовно заходів сприяння розвитку

працівника та його подальших кар’єрних перспектив; в іншій секції сам пра­цівник може висловити свої інтереси та визначити сфери подальшої роботи, які становлять для нього інтерес. Ці секції у формулярах надають відділу по роботі з персоналом корисні відомості для планування заходів з розвитку працівників та їх кар’єрних планів.

2.3.7. Забезпечення єдиних стандартів

Як свідчить досвід, забезпечення єдиних стандартів оцінювання та дотри­мання квот для найвищих оцінок є критичним пунктом в першу чергу для великих організацій з великою кількістю осіб, відповідальних за процедуру оцінювання. Але для позитивного сприйняття та успішної реалізації про­цедури оцінювання важливо забезпечити застосування єдиних критеріїв та стандартів, які в цілому повинні сприйматися як чесні та справедливі. Щоб уникнути можливих розбіжностей під час оцінювання, у багатьох країнах Європи передбачено заходи з узгодження результатів оцінювання на кількох організаційних рівнях, наприклад:

- обмін інформацією між керівниками підрозділів про очікувані середні результати оцінювання, виправлення необгрунтованих відхилень;

- затвердження керівником установи середніх результатів оцінювання у структурних підрозділах.

Час проведення подібних заходів у ході оцінювання повинен забезпечу­вати можливість ефективного коригування небажаних трендів в оцінюванні.

2.3.8. Проміжне оцінювання в середині звітного періоду

У багатьох країнах Європи передбачено проведення обов’язкового про­міжного оцінювання в середині звітного періоду у формі співбесіди за участю керівника та працівника. Такі особисті зустрічі також передбачені у кон­цепціях розвитку персоналу. Ці зустрічі присвячені обговоренню наступних питань:

- визначення позиції стосовно поведінки та результатів роботи працівника;

- можливості та заходи сприяння для збереження та покращення резуль­татів роботи.

В основу норм, які передбачають проведення таких проміжних зустрічей, покладена думка про те, що результати оцінювання працівника за звітний період не можуть бути непередбачуваними та неочікуваними для нього. Якщо результати оцінювання є повною несподіванкою для працівника, їх немину­чим наслідком є демотивація та падіння продуктивності праці. Такі наслідки суперечать бажаній конструктивній функції оцінювання в контексті розвитку персоналу. Крім того, коригувальні заходи на ранньому етапі необхідні для забезпечення прийнятних результатів роботи відповідного структурного підрозділу. З огляду на важливе значення проміжного оцінювання його проведення регулюється відповідними положеннями — це може означати, наприклад, обов’язок керівника структурного підрозділу звітувати відділу по роботі з персоналом про час проведення проміжного оцінювання, його результати та запропоновані за його результатами заходи.

2.4. Рекомендації

• Стандартна процедура оцінювання результатів службової діяльності на своєму першому етапі повинна фокусуватися на підході оцінювання якос­тей (критеріїв) та містити відповідні роз’яснювальні положення;

• У першу чергу для процедури оцінювання необхідно забезпечити розроблення та надання формулярів оцінювання з визначеними критеріями оцінювання та категоріями оцінок, а також з визначеною структурою процесу оцінювання. При цьому необхідно враховувати відмінності між службовими обов’язками працівників на різних функціональних рівнях;

• Індикатори «результативність, ефективність та якість», зазначені у частині другій статті 44 Закону, повинні бути конкретизовані у формулярах за допомогою каталогів з критеріями оцінювання, які роблять можливим диферен­ційоване оцінювання та базуються на таких ключових компетенціях, як фахова, методична, соціальна та керівна. Ці каталоги повинні слугувати основою для докладного діалогу між керівником та працівником, присвяченого результатам службової діяльності працівника. Крім того, необхідно розробити допоміжні інструкції із застосування критеріїв у формі прикладів з роз’ясненнями;

• Зазначені у частині п’ятій статті 44 Закону оцінки (негативна, пози­тивна, відмінна) повинні бути доповнені додатковими засобами диференціації оцінювання у вигляді додаткових категорій оцінок — особливо це стосується позитивних оцінок;

• Необхідно встановити квоту на кількість найвищих оцінок, тобто визначити, який відсоток загальної кількості можуть становити службовці з найвищими оцінками, які мають подібний службовий статус або виконують подібні функції. Такі квоти повинні допускати відхилення від них в обґрунто­ваних випадках;

• Один з етапів процедури оцінювання повинен бути присвячений ана­лізу якостей працівника в контексті його майбутньої роботи. На цьому етапі керівник повинен оцінювати потенціал працівника, що охоплює як наявні ком­петенції, так і перспективи подальшого професійного розвитку. Крім того, керівник повинен надати пропозиції стосовно майбутніх напрямів роботи пра­цівника, а працівник повинен повідомити про свої власні професійні інтереси;

• Єдині стандарти оцінювання та дотримання квот на кількість пра­цівників з найвищими оцінками повинні бути забезпечені належними про­цедурами із залученням вищого керівництва та керівників установи, в якій проводиться оцінювання;

• У середині звітного періоду необхідно проводити обов’язкове про­міжне оцінювання у форматі зустрічі керівника з працівником. Під час цієї зустрічі необхідно визначити поточний стан виконання працівником установ­лених завдань, а також (за потреби) можливості збереження або покращення результатів роботи. Проведення проміжного оцінювання повинне бути належ­ним чином врегульоване за допомогою відповідних заходів.

Розділ V/додаток 1

Приклад компетенцій, критеріїв та оцінок для оцінювання результатів службової діяльності та диференційованого оцінювання здібностей

I. Оцінювання результатів службової діяльності

1. Фахова компетентність

- фахові знання

- якість та корисність результатів роботи

- обсяг виконаної роботи та дотримання строків її виконання

2. Методична компетентність

- Навички з планування та організації, вміння визначати пріоритети

- Самостійність, ініціативність, власні ідеї

- Готовність до роботи та витривалість

- Володіння мовою — усна форма

- Володіння мовою — письмова форма

3. Соціальна компетентність

- Комунікативна та інформаційна поведінка

- Здібності до співпраці та робота в команді

- Робота у конфліктних ситуаціях та реакція на критику

4. Керівна компетентність

- Керівництво працівниками та сприяння їх роботі; здатність делегу­вати, контролювати та оцінювати роботу

- Вміння ставити цілі та досягати їх, мотивація до роботи

Оцінки:

Al Окремі випадки, в яких не можна поставити оцінку A2

A2 Суттєво перевищує вимоги

Bl Повністю відповідає вимогам та часто їх перевищує

B2 Повністю відповідає вимогам та інколи їх перевищує

B3 Повністю відповідає вимогам

Cl Відповідає вимогам лише частково, але має потенціал та готовність для усунення недоліків у роботі

C2 Не відповідає вимогам

II. Оцінювання здібностей

1. Фахова компетентність

- Здатність та готовність до навчання

2. Методична компетентність

- Кмітливість, мислення та здатність робити висновки

- Вміння вести переговори

- Орієнтація на надання послуг, представлення сфери відповідальності

- Здатність до концептуальної роботи

3. Керівна компетентність

- Здатність керувати працівниками та підтримувати їх розвиток

- Вміння приймати рішення, наполегливість

Оцінки:

A — яскраво виражено

Б — виражено у нормальному обсязі

C — виражено у меншому обсязі

Примітка:

Для службовців на керівних посадах відсутня характеристика «керівної компетентності» у секції «оцінювання здібностей». Керівна компетентність у їх випадку оцінюється у секції «оцінювання результатів службової діяльно­сті». Відповідно, для службовців на посадах без керівних функцій відсутня характеристика «керівної компетентності» у секції «оцінювання результатів службової діяльності»^[349].

Розділ V/додаток 2

Приклад компетенцій, критеріїв та оцінок для оцінювання результа­тів службової діяльності та узагальнювального оцінювання потенціалу службовця

III. Оцінювання результатів службової діяльності

I. Мислення, критичне мислення

- Здатність робити висновки / здатність розв’язувати проблеми

- Гнучкість / готовність до навчання та змін

- Здатність до саморефлексії

II. Робочі навички

- Самостійність / ініціативність

- Спосіб прийняття рішень

- Економічні показники роботи

- Активність / організованість

- Витривалість

III. Фахова компетентність

- Рівень та глибина фахових знань

- Фаховий та міждисциплінарний розвиток

IV. Взаємодія з оточенням/комунікація

- Усне мовлення / вміння аргументувати власну думку

- Повага до інших / здатність співчувати

- Здатність до співпраці

- Поведінка у конфліктних ситуаціях

- Орієнтація на надання послуг

V. Додаткові вимоги до працівників на керівних посадах

- Цілеспрямоване керування колективом з орієнтацією на результат / залучення до робочого процесу

- Підтримка та мотивація працівників з рівними можливостями для усіх працівників

- Готовність брати на себе відповідальність

- Керівництво відповідним напрямом роботи / вміння прогнозувати ситуацію

VI. Результати роботи

- Якість результатів роботи

- Обсяг роботи

- Особливо важливі результати роботи / виконання додаткової роботи Оцінки:

- Значною мірою перевищує вимоги

- Перевищує вимоги

- Повністю відповідає вимогам

- В основному відповідає вимогам

- Відповідає вимогам із застереженнями

- Не відповідає вимогам

IV. Оцінювання потенціалу

Можливість оцінювання:

- Оцінювання потенціалу неможливе/відсутнє

- На займаній посаді існують можливості для подальшого розвитку працівника

- Наявний потенціал для виконання інших / розширених функцій

- Наявний потенціал для виконання завдань вищого рівня

Фаховий та інший потенціал (обґрунтувати по пунктах)

Працівники на керівних посадах

Можливість оцінювання:

- Оцінювання керівного потенціалу неможливе / відсутнє

- Наявний потенціал для виконання керівних функцій на теперішньому рівні

- Наявний потенціал для виконання керівних функцій на наступному рівні

- Наявний потенціал для виконання керівних функцій на наступних вищих рівнях

Керівний потенціал (обґрунтувати по пунктах)^[350].

Розділ V/додаток 3

Приклади характеристик за обраними критеріями для оцінювання Гнучкість / готовність до навчання та змін

Працівник:

- відкритий до спілкування з оточенням та сприймає їх точку зору

- застосовує різні стратегії в залежності від ситуації та вимог

- ставить перед собою нові завдання та виклики

- може належним чином діяти в неочікуваних ситуаціях

Фахові знання

Працівник:

- володіє фаховими та методичними знаннями у належному обсязі

- цілеспрямовано і грамотно застосовує свої фахові та методичні знання

- може застосовувати свої фахові та методичні знання для виконання нових завдань

Самостійність/ініціативність

Працівник:

- виконує свої службові обов’язки самостійно та несе відповідальність за результати

- вимагає від інших прийняття рішень з метою виконання власних завдань

- демонструє готовність узяти на себе виконання додаткових завдань та нести додаткову відповідальність

- формулює свої ідеї у робочих пропозиціях

- ініціює процеси змін та сприяє їх реалізації

Взаємодія з оточенням

Працівник:

- діє послідовно та у зрозумілий для оточення спосіб, дотримується домовленостей та узгоджених термінів

- дотримується конфіденційності

- підтримує колег, зокрема через вчасне надання їм повної інформації, а також передачу необхідних знань

- звертається до колег, щоб отримати інформацію та знання

- бере активну участь у реалізації спільних цілей, робить свій внесок у спільну роботу групи/команди

- підпорядковує власні інтереси службовим

- бере на себе відповідальність за свої дії та готовий нести відповідаль­ність за власні помилки

- представляє рішення свого керівництва (керівника або керівного під­розділу) у роботі з колегами або третіми особами

Поведінка у конфліктних ситуаціях

Працівник:

- відчуває напруженість та конфліктність у робочому середовищі та заздалегідь реагує на них

- демонструє адекватну емоційну та професійну реакцію у конфліктних ситуаціях

- запобігає ескалації конфліктних ситуацій та працює над їх усуненням

- витримує конфлікти з іншими особами, не уникає неминучих конфліктів

- поважає та враховує думку та погляди інших осіб^[351].

Йоахім Фолльмут Примітки та рекомендації до розділу VI «Оплата праці, заохочення і соціальні гарантії»

1. Стислий огляд положень Закону

Частина друга статті 50 Закону України «Про державну службу» перед­бачає такі складові частини заробітної плати державних службовців:

- посадовий оклад;

- надбавка за вислугу років;

- надбавка за ранг державного службовця;

- виплата за додаткове навантаження;

- премія.

1.1. Посадовий оклад

Посадовий оклад є основним елементом заробітної плати. Він нарахову­ється відповідно до групи оплати праці, яка визначається згідно з положен­нями статті 51:

• Для призначення посадового окладу посади державної служби відпо­відно до частини першої статті 51 поділяються на дев’ять груп оплати праці на основі службових рангів: групи 1—3 охоплюють службовців на високих керівних посадах в органах державної влади; до груп 4—6 належать інші службовці, які виконують керівні функції, керівні посади яких підпорядко­вані групам 1—3; групи 7—9 охоплюють виконавчі посади нижчих рівнів.

• Цей поділ відповідає класифікації посад державної служби на катего­рії згідно з частиною другою статті 6 Закону:

- категорія «А»: державні секретарі, керівники державних органів влади та їх заступники;

- категорія «Б»: керівники структурних підрозділів та їх заступники;

- категорія «В»: інші службовці.

Таким чином, групи оплати праці 1—3 відповідають категорії «А», групи оплати праці 4—6 відповідають категорії «Б», а групи 7—9 тотожні катего­рії «В». Оскільки службовці категорій «А» та «Б» згідно з частиною третьою статті 6 складають не більш як третину загального штату установ, то біль­шість службовців належать до груп оплати праці 7—9.

Відповідно до частини другої статті 51 Закону, сума посадового окладу залежить від юрисдикції державних органів, а саме в залежності від того, чи поширюється юрисдикція

1) на всю територію України,

2) на одну або декілька областей, міста Києва та Севастополя,

3) на один або декілька районів, міста обласного значення.

Зазначені положення Закону визначають рамкову структуру для схеми посадових окладів, які відповідно до частини третьої статті 51 Закону щороку затверджує КМУ під час підготовки державного бюджету. При цьому повинні враховуватися два обмеження:

- мінімальний розмір посадового окладу в групі оплати 1 не повинен становити більше семи розмірів мінімального посадового окладу в групі оплати 9;

- мінімальний розмір посадового окладу в групі оплати 9 не повинен бути нижче, ніж за два прожиткових мінімуми.

Розміри щомісячних посадових окладів, які діють на даний час, визначені в постанові КМУ від 18 січня 2017 р. № 15.

Слід зазначити, що групи оплати праці, які визначають суму посадо­вого окладу, відповідають посадам державної служби відповідно до частини другої статті 6 Закону, а не службовим рангам, як можна було б припус­тити у зв’язку з наявністю 9 груп оплати праці та 9 рангів. Інструментом для диференціації заробітної платні за рангом є надбавка за ранг (див. 1.3). Таким чином, у Законі реалізовано змішану форму, яка містить елементи т.з. «кар’єрної службової системи» та «системи посад»:

- кар’єрний розвиток через підвищення згідно з частиною першою статті 40 Закону передбачає переведення службовця на вищу посаду (тобто зміну посади) — це є ознакою системи посад;

- отримання вищого рангу та підвищення заробітної плати відповідно до рангової надбавки не залежить від переходу на іншу посаду згідно з частиною шостою статті 39 Закону — це положення відповідає ознакам кар’єрної службової системи.

1.2. Надбавка за вислугу років

Надбавка за вислугу років приблизно відповідає системі інших країн Європи, в яких існують різні рівні стажу служби. Частина перша статті 52 Закону містить просту норму автоматичного підвищення заробітної плати в залежності від стажу на рівні 3% рік за кожний рік службового стажу. Оскільки надбавка за стаж не може перевищувати 50% посадового окладу, це означає, що така надбавка припиняє збільшуватися приблизно після 17 років служби. Частина друга статті 46 Закону містить детальне визна­чення стажу служби, який враховується для призначення надбавки. Згідно з частиною третьою статті 45 Закону, порядок обчислення стажу повинен бути затверджений КМУ (постанова від 6 квітня 2016 р. № 268 у частині чет­вертій та відповідно до частини сьомої розділу ХІ Закону містить перехідні положення для службовців, які не обіймають посади, передбачені Законом, згідно з якими відсоток надбавки відрізняється від розміру, визначеного в частині першій статті 52).

1.3. Надбавка за ранг

Згідно з частиною другою статті 52 Закону, розмір надбавки за ранг державного службовця визначається КМУ під час затвердження схеми поса­дових окладів. Розміри, які діють на даний час, визначені в постанові КМУ від 18 січня 2017 р. № 15. Застосування однакових рангів у різних категоріях посад державної служби згідно з частиною третьою статті 39 Закону призво­дить також до застосування однакових надбавок за ранг:

При затвердженні суми надбавки за ранг Закон не передбачає будь- якої диференціації за юрисдикцією державних органів, як це визначено для встановлення розміру посадового окладу частиною другою статті 52 Закону. Це означає, що надбавки за ранг не можуть відрізнятися у залежності від юрисдикції відповідного державного органу. Відповідно, у постанові КМУ від 18 січня 2017 р. № 15 встановлено єдиний розмір надбавки за ранг для всіх трьох видів юрисдикцій.

1.4. Виплати за додаткове навантаження

Виплата за додаткове навантаження надається у разі виконання додатко­вих обсягів роботи у зв’язку з тимчасовою відсутністю державних службовців. При цьому передбачено два випадки:

• згідно з частиною третью статті 52 Закону виплачується надбавка за додаткове навантаження у зв’язку з виконанням обов’язків тимчасово відсутнього державного службовця. Рішення про виплату приймає керів­ник державного органу за поданням безпосереднього керівника відповідного службовця у розмірі 50% посадового окладу відсутнього службовця;

• згідно з частиною четвертою статті 52 Закону виплачується надбавка за додаткове навантаження у зв’язку з виконанням обов’язків за вакант­ною посадою державної служби. Рішення про виплату приймає керівник державного органу за поданням безпосереднього керівника відповідного службовця — така виплата розподіляється між відповідними службовцями пропорційно до виконуваних ними обов’язків за вакантною посадою.

1.5. Премія

Частини п’ята—сьома статті 52 Закону передбачають можливість виплати премії за результатами роботи. Частина третя статті 50 Закону визначає дві форми премії:

1) премія за результатами щорічного оцінювання результатів службової діяльності;

2) премія відповідно до особистого внеску до загального результату роботи державного органу.

Згідно з абзацом третім частини п’ятої статті 52 Закону, рішення про виплату премії приймає керівник установи. Премія для службовців категорії «А» встановлюється суб’єктом призначення (частина сьома статті 52). Призна­чення премії можливе у разі виконання двох вимог:

- згідно з абзацом другим частини п’ятої статті 52, центральним орга­ном виконавчої влади, що забезпечує формування та реалізує державну політику у сфері трудових відносин, повинно бути розроблене типове поло­ження про преміювання, яке затверджується центральним органом виконав­чої влади, що забезпечує формування та реалізує державну політику у сфері державної служби;

- згідно з абзацом третім частини п’ятої статті 52, керівником відпо­відного державного органу повинні бути затверджені додаткові положення за погодженням (за наявності) з виборним органом офіційної профспілкової організації.

У ряді країн Європи премія за результатами роботи виконує важливу мотивувальну роль для державних службовців. Типове положення про пре­міювання, необхідність якого визначається в абзаці другому частини п’ятої статті 54 Закону, було прийняте за наказом Мінсоцполітики від 13 червня 2016 р. № 646 за погодженням з Мінфіном та Нацдержслужбою. Проте деякі питання залишаються поза увагою, що надає можливість для прийняття додаткових типових положень згідно з абзацом третім частини п’ятої статті 52 Закону. Для того, щоб органи виконавчої влади однаково тлумачили ці поло­ження, у разі внесення змін до наказу № 646 в подальшому слід враховувати необхідність прийняття додаткових типових положень.

2. Типове положення про преміювання

2.1. Норми Закону

Розмір преміальних виплат, передбачених положеннями пунктами 1 та 2 частини третьої статті 50 Закону, обмежується положеннями частини п’ятої статті 52: «Премії виплачуються в межах фонду преміювання». Частина шоста статті 52 Закону визначає, що розмір фонду преміювання встановлюється у розмірі 20 відсотків загального фонду посадових окладів за рік та еконо­мії фонду оплати праці. Така норма надає можливість значно розширити частку преміальних виплат за результатами роботи в сумі заробітної платні службовців.

Питання виплати премій за результатами оцінювання службової діяль­ності регулюються положеннями пункту 1 частини третьої статті 50 Закону:

- максимальна сума премії за результатами роботи не встановлена;

- премія надається за результатами щорічного оцінювання службо­вої діяльності. Відповідно, розмір премії визначається для кожного служ­бовця окремо та переглядається кожного року за результатами оцінювання. При цьому не визначено спосіб здійснення виплати премії (разова щорічна виплата чи помісячна або щоквартальна виплата у році, що настає за звітним);

- згідно з частиною дев’ятою статті 44 Закону, отримання відмінної оцінки за результати службової діяльності є підставою для отримання премії та переважного службового підвищення. Таким чином, визначальним для надання цієї форми премії є наявність відмінної оцінки за результати роботи службовців — тобто в інших випадках така премія виплачуватися не може.

Питання виплати премій за особистий внесок в результати роботи уста­нови регулюються положеннями пункту 2 частини третьої статті 50 Закону:

- загальний розмір премії не може перевищувати 30 відсотків фонду посадового окладу службовця за рік;

- премія виплачується щомісяця або щокварталу;

- розмір премії, передбаченої пунктом 2 частини третьої статті 50, також враховує результати оцінювання службової діяльності. Проте даний вид премії має власні спеціальні критерії («особистий внесок» до результату роботи установи в цілому); тому орієнтація на службовців з відмінною оцін­кою за результати службової діяльності тут відсутня.

2.2. Інші країни Європи

Законодавство інших країн Європи містить різні за обсягом та формою положення про преміювання державних службовців. Варто ознайомитися з кількома прикладами, щоб побачити розмаїття підходів та можливих інстру­ментів у цьому питанні. Щоб зрозуміти спосіб дії схем преміювання, які наво­дяться нижче, необхідно заздалегідь ознайомитися з базовими відомостями про систему оплати праці у тій чи іншій країні. Окрім того, з важливими зауваженнями стосовно умов успішного застосування премій для державних службовців можна ознайомитися у ґрунтовному дослідженні ОЕСР.

2.2.1. Німеччина

Розмір заробітної плати державних службовців у Німеччині нерозривно зв’язаний з їх службовим рангом. Розмір заробітної платні зазначено в таблиці, яка вертикально розділена на 16 груп оплати праці за чотирма групами рангів, а горизонтально розділена на вісім груп службового стажу. Окрім того, для керівних посад існує окрема схема оплати праці з фіксова­ними сумами, які не залежать від стажу. Головним інструментом для належ­ного визнання результатів роботи через підвищення суми заробітної платні є, традиційно, службове просування. Воно виражається у наданні наступ­ного вищого службового рангу, який належить до вищої групи оплати праці.

Службове просування значною мірою залежить від результатів оцінювання службової діяльності.

У 1997 році для федеральних органів влади запроваджено додатковий механізм оплати праці на основі результатів роботи (т.з. Федеральне поло­ження про преміювання державних службовців). Проте цей механізм досить скромний за обсягом та обмежений за бюджетним фінансуванням. Він містить такі інструменти:

- надбавка за результати роботи: складає до 7% посадового окладу і виплачується протягом обмеженого (до одного року) періоду за особливі результати роботи у певному періоді;

- переміщення до іншої службової групи: означає дострокове переве­дення до наступної групи службового стажу, яке обмежене періодом до наступного планового переведення;

- премія за результатами роботи: може виплачуватися один раз на рік у розмірі до одного місячного окладу (прибл. 8% річної суми посадового окладу). Як правило, такий інструмент заохочення застосовується найчастіше.

Премія за результати роботи (так само як і інші інструменти премію­вання) не передбачена для керівних посад. Оскільки вона не є постійним елементом оплати праці і має, зазвичай, невеликий розмір, ця премія при­значається за спрощеною процедурою незалежно від регулярного оцінювання результатів службової діяльності. Наприклад, у структурі міністерства керів­ник відповідного управління за поданням безпосереднього керівника приймає рішення про призначення премії без офіційно встановленої процедури та без детальних критеріїв для оцінки результатів роботи. Премія за результати роботи може також бути груповою. Вона дорівнює 250% індивідуальної премії і розподіляється між учасниками відповідної команди/групи. Такий інстру­мент преміювання також часто застосовується на практиці.

2.2.2. Франція

Заробітна плата державних службовців складається з посадового окладу та різних надбавок. Розмір посадового окладу визначається статутом від­повідної фахової категорії службовців («Corps»), до якої належить службо­вець та яка визначає його кар’єрне просування. Визначальним при цьому є присвоєння службовцю певного службового рангу в рамках однієї з трьох категорій, приналежність до яких вимагає визначеного рівня кваліфікації. Інший фактор, який впливає на розмір зарплатні — це службовий стаж, який поділений на певні періоди. Головним інструментом для визнання служ­бових заслуг через підвищення зарплати є службове просування, яке (так само як і в Німеччині) означає присвоєння наступного рангу з відповідним підвищенням зарплатні.

Розбудова та спрощення системи оплати в залежності від результатів роботи реалізуються у Франції з початку 2000-х років, і досі цей процес ще не завершений. Раніше розмір премій за результатами роботи дуже відріз­нявся в залежності від галузі державного управління та фахової категорії службовців. Для загального персоналу в державних органах управління було визначено лише обмеження премії на рівні 18% найвищої групи стажу для відповідного рангу.

Перший етап уніфікації преміальних виплат відбувся у 2008 році через ухвалення постанови про т.з. «Prime de fonctions et de resultats», якою запро­ваджено два елементи:

- частина премії, що залежить від функціональних обов’язків служ­бовця і враховує ступінь відповідальності та значущості, а також кваліфіка­ційні вимоги («Prime de fonctions» — «PF»);

- частина премії, що стосується результатів роботи і зв’язана з результатами оцінювання службової діяльності(«Ргі^,ш.є de rusultats» — «PR»).

Сума обох частин премій визначалася за допомогою спеціального роз­рахункового методу та могла досягати суттєвого розміру. Так, наприклад, для керівного складу середньої ланки розмір премій «PF» та «PR» міг дося­гати в 2014 році 29 400 євро на рік, хоча при цьому встановлювалася різна верхня межа премії для різних відомств та службових категорій посадовців. Окрім цього, у 2010-2011 роках було запроваджено опцію групової премії за результатами роботи.

З початку 2016 року система «Prime de fonctions et de resultats» замі­нюється на систему т.з. «regime indemnitaire tentn compte des fonctions, des sujetions, de Vexpertise et de Vengagement professionnel — RIFSEEP». Вона покликана ще більше спростити систему надбавок та премій у державній службі Франції. Система RIFSEEP передбачає такі премії та надбавки:

- премія «indemnite de fonctions,de sujetions et d’expertise — IFSE». Роз­мір премії визначається належністю до однієї з функціональних груп, визна­чених відповідно до функціональних обов’язків та кваліфікаційних вимог;

- надбавка «complement indemnitaire verse annuellement — CIA». Вона призначається відповідно до «професійної активності та способу роботи» (прибл. переклад з французької мови) за результатами щорічного оціню­вання службової діяльності та подібна до попередньої премії за результатами роботи.

Мінімальний та максимальний розмір встановлюється наказом Мініс­терства з питань державної служби, Міністерства фінансів та відповідного Міністерства, що регулює ці питання. При порівнянні нового положення із попереднім можна виявити помітні зміни щодо складових елементів: в попередньому положенні частина премії, що залежить від функціональних обов’язків, та частина премії, що стосується результатів роботи, мали одна­ковий розмір та були однаково обов’язкові. Тепер ситуація змінилася:

• Із впровадженням RIFSEEP верхня межа частини премії, що зале­жить від функціональних обов’язків, була суттєво підвищена до 49 980 євро на рік, в той час як частина премії за результатами роботи різко скорочена до 8 820 євро на рік.

• Обов’язковість функціонального компоненту залишилась незмінною, в той час як премія за результатами роботи є лише факультативною.

Отже, особливе значення надається переважно премії за функціональ­ними обов’язками, а премія за результатами роботи відігріє лише друго­рядну роль. Оскільки запровадження системи RIFSEEP ще триває, дані про середній розмір цієї надбавки ще відсутні. Але гарантується, що рівень преміальних виплат загалом не знижуватиметься.

Для службовців на керівних посадах передбачені традиційно високі пре­мії за результатами роботи, які раніше могли складати до 40% посадового окладу. Тепер Міністерством фінансів встановлено обмеження на рівні в середньому 20—25% посадового окладу.

2.2.3. Великобританія

Система оплати праці державних службовців, як і оцінювання результа­тів їх службової діяльності у Великобританії суттєво відрізняється від кон­цепцій, які застосовуються у країнах континентальної Європи. Через чітку децентралізацію в кадрових питаннях формування заробітної платні в мініс­терствах та відомствах відрізняється, але відповідає загальним принципам. При цьому в останні роки відбулася одна важлива зміна.

Раніше заробітна платня службовців складалася з двох елементів: поса­дового окладу та премії за результатами роботи, яка залежить від результа­тів оцінювання службової діяльності:

- посадовий оклад базувався на системі з 7 тарифних класів, поділених на 4 групи оплати праці, в яких було визначено мінімальний та максимальний розмір окладу. Кожен з тарифних класів отримував 8—10 т.з. «балів підви­щення окладу», які передбачали зростання окладу на певний відсоток. Відсоток підвищення окладу (1—3%) та термін служби до отримання наступного балу підвищення окладу залежали від результатів оцінювання службової діяльності. Для кожного тарифного класу було встановлено вимоги стосовно результатів праці, необхідних для підвищення окладу в його межах. Лише частина найкра­щих службовців могла досягти максимальної суми окладу в межах відповідного тарифного класу. Мінімальний та максимальний розмір окладу щорічно приво­дилися у відповідність на підставі аналізу оплати праці у приватному секторі;

- розмір премії, яка не враховується при нарахуванні пенсії, залежить від результатів оцінювання службової діяльності. При цьому повинні врахо­вуватися квоти щодо результативності діяльності, встановлені міністерством або установою (див. розділ V, 2.2.3). Лише службовці з найвищою оцінкою результатів роботи (напр., 25% загальної кількості службовців) отримують премію у повному обсязі, службовці з середньою оцінкою (напр., 65%) отри­мують знижену премію, а службовці з найнижчими оцінками (напр., 10%) її не отримують. Рейтинг службовців за оцінкою результатів їх роботи та роз­мір премії визначаються за результатами обговорення у зазначених вище комітетах (Award Panels / Pay Committees).

Стосовно посадового окладу ця ситуація зазнала суттєвих змін. В про­цесі заморожування зарплатні через необхідність економії було скасовано систему «балів підвищення окладу». Отже, можливості досягти максимальної суми окладу в межах відповідного тарифного класу, залежної від оцінювання результатів службової діяльності, більше не існує. Підвищення або приве­дення у відповідність розміру зарплати відбувається сьогодні за спрощеною одноетапною процедурою. Міністерства та установи мають для кожної посади діапазон тарифних ставок без проміжних ступенів, і в цих межах щорічно встановлюється зарплата.

Деталі цього механізму оплати праці міністерства та відомства само­стійно узгоджують з профспілковими організаціями (див. розділ V, 2.2.3, за винятком службовців на керівних посадах, для яких посадові оклади визна­чаються централізовано). Окрім цього, також передбачено можливість при­значення премії за результатами роботи команди/колективу. Казначейство щорічно оприлюднює інструкції з призначення посадових окладів та вста­новлює обмеження для узгодження їх розміру — наприклад, у теперішній час обмеження надбавок до 1% через необхідність економії. Через високий ступінь децентралізації розмір премій за результатами роботи відносно до посадового окладу суттєво відрізняється в міністерствах та установах, отри­мати конкретні відомості майже неможливо. Повідомлялось, що середній розмір індивідуальної премії за результатами роботи для загального персо­налу складав, в середньому, 12% посадового окладу. Премії за результатами роботи для службовців на керівних посадах є відчутно вищими, їх розмір обмежується централізовано на рівні 25% посадового окладу.

2.2.4. Інші країни Європи

Цікава у багатьох аспектах система оплати праці державних службовців застосовується у Фінляндії.

Перший аспект стосується обсягу оплати за результатами роботи. Заро­бітна плата службовця складається з посадового окладу та індивідуальної премії за результатами роботи. Частка індивідуальної премії може складати до 50% посадового окладу та до 30% загального фонду оплати праці — середня частка цього елементу в загальному фонді оплати праці дорівнює, за деякими повідомленнями, приблизно 20%. Розмір посадового окладу та індивідуальної премії визначається за результатами тарифних переговорів з профспілковими організаціями. Додатковим елементом оплати праці також є можливість нарахування колективної премії.

Інший специфічний аспект — індивідуальна премія як елемент, що зале­жить від результатів роботи, завжди безпосередньо зв’язана спеціальною формулою з оцінюванням результатів службової діяльності. Ця формула базується на балах, які вираховуються на 5 рівнях оцінювання. Бали визна­чають рівень результативності службової діяльності, до якого відноситься певний відсоток посадового окладу, котрий і визначає розмір премії. Наступ­ний витяг з таблиці ілюструє спосіб обрахування індивідуальної премії на прикладі Національного патентного та реєстраційного відомства Фінляндії:

Джерело: Посібник з найкращих практик у трансформаційних проектах ЄС, Вар­шава, 2009

У даній схемі керівники мають прямий та відчутний вплив на розмір заробітної платні своїх працівників. Той факт, що така схема не викликає спротиву у Фінляндії, може пояснюватися відносною компактністю країни та її органів управління, в яких легше встановити особисті зв’язки та підтри­мувати обопільну довіру.

2.2.5. Рекомендації OECP

У вересні 2004 року ОЕСР представила звіт з детальним оглядом сис­тем оплати праці за результатами роботи у країнах — учасницях (у травні 2005 року звіт видано у формі брошури). У кількох країнах за цей час ста­лися певні зміни, але загалом цей документ не втратив свою актуальність та інформативність. На його основі ОЕСР оприлюднила такі рекомендації (абзацу 16 і далі), які до цього часу визнаються актуальними та доречними у сучасних наукових працях:

• Система оплати за результатами роботи являє собою компроміс між різними варіантами, при якому необхідно враховувати культурні особли­вості країни або установи. Єдиного рецепту не існує. При внесенні змін до існуючої системи слід перевірити, які рішення можуть бути прийнятними для більшості службовців. Також варто серйозно розглянути можливість для запровадження групових премій, які не є занадто проблематичними і, як здається, можуть бути ефективніші порівняно з індивідуальними преміями.

• Процедура оцінювання результатів службової діяльності є ядром будь- якої системи. Вона повинна базуватися на чітких критеріях та не повинна бути занадто детальною, а також мати певну гнучкість в застосуванні. Оці­нювання результатів службової діяльності повинне слугувати основою для постійного діалогу між керівником та службовцем. Ключовим фактором успіху є прозорість усіх етапів процедури оцінювання.

• Необхідно заздалегідь проаналізувати можливі проблеми, пов’язані із запровадженням нової системи. Це стосується передусім узгодження з пер­соналом та профспілковими організаціями, підготовки вищого керівництва та безпосередніх керівників, а також належної оцінки витрат на преміювання та витрат часу і зусиль на запровадження системи і нагляд за її роботою.

• Оплата за результатами роботи вимагає певного делегування завдань з управління персоналом та оплати праці. Це обумовлено тісним зв’язком між оплатою та визначенням цілей. Більш успішні концепції базуються на тісному поєднанні цих двох функцій на відміну від моделей, які передбачають преміювання на основі стандартизованих критеріїв продуктивності. Простіше узгодити індивідуальні цілі працівників із загальними цілями організації, якщо місцевий менеджмент має певний ступінь самостійності для адаптації системи до власних організаційних потреб.

• Система преміювання потребує регулярного перегляду та коригування.

• Релевантність системи преміювання та її мотивувальний вплив на службовців не потрібно переоцінювати. Як інструмент менеджменту для поси­лення мотивації персоналу, вона має лише другорядне значення. Набагато більше значення мають такі фактори, як задоволення від роботи, перспек­тиви кар’єрного розвитку та гнучкі умови праці. Доведено, що ефективне управління продуктивністю праці потребує більш комплексного підходу, ніж однобока орієнтація на фінансові умови.

• Передумовою для належного функціонування системи преміювання є наявність довіри у службових стосунках. Лише такий фактор може забез­печити рівновагу між формальними та неформальними процесами, за якої пріоритетне значення мають відкритий діалог, обмін інформацією, обопільна повага та прозорість. Успіху системи преміювання сприяють також усталена культура державної служби та стабільне політичне середовище.

• Преміювання потрібно розглядати в першу чергу як імпульс і важіль для масштабного покращення організації робочого процесу та управління персоналом, а не лише як інструмент підтримки мотивації службовців. Таким чином, система преміювання — це передусім інструмент менеджменту, її цілі слід визначати відповідним чином^[352].

2.3. Типове положення про преміювання — ключові пункти за части - ною п’ятою статті 52

2.3.1. Підстави: стандартні складові заробітної плати

Вихідним пунктом та підставою для типових положень про преміювання згідно з частиною п’ятою статті 52 Закону є визначені постановами КМУ стандартні складові заробітної плати згідно з частиною п’ятою статті 50 — посадовий оклад, надбавка за вислугу років, надбавка за ранг державного службовця. їх розмір повинен в достатній мірі забезпечувати життєві потреби державних службовців. Прикладом головного принципу для гарантованого в частині першій статті 50 Закону належного рівня заробітної плати міг би стати т.з. «принцип коштів на утримання», що існує в німецькому законодавс­тві щодо оплати праці державних службовців, згідно з яким керівник уста­нови зобов’язаний забезпечити державному службовцю «належні засоби для існування відповідно до посади, яку він займає». Слід уникати призначення премій за результатами роботи (або інших елементів заробітної плати) з метою досягнення відповідного рівня заробітної плати. В такому випадку на процедуру призначення премій обов’язково будуть впливати фактори та кри­терії, не орієнтовані на принцип оплати праці за результатами роботи.

2.3.2. Розроблення загальної концепції

Обидві форми премії за результатами роботи (пункт 1 і 2 частини третьої статті 50 Закону) не повинні розглядатися ізольовано одна від одної. Типове положення про преміювання згідно з частиною пятою статті 52 Закону повинне скоріше реалізувати загальну концепцію, в якій обидва зазначені інструменти повинні враховуватися та належним чином доповнювати один одного. При цьому така концепція повинна визначати напрям в основних питаннях, які стосуються призначення премій:

- отримувачі премій;

- розмір премії;

- умови для отримання премії.

Основою стратегії повинні бути база нарахування та цілі преміювання. Слід також враховувати, що проблемою будь-якої системи преміювання є наявність «переможців» та «невдах». Тому головне питання стосується принципової спрямованості системи: високі премії для невеликої кількості службовців або менші премії для ширшого кола отримувачів. Якщо система незбалансована та не сприймається її учасниками як адекватна та спра­ведлива, вона може мати серйозний демотивувальний ефект, як свідчать звіти про практичний досвід різних країн Європи (ОЕСР, номер абзацу 133). Уникнути цього допоможе ретельне планування усіх параметрів системи.

2.3.3. Мета та орієнтація

Важливою метою будь-якої системи преміювання є підвищення рівня мотивації працівників. Повинні бути створені стимули для оптимального вико­нання службових обов’язків і, відповідно, покращення результатів роботи установи в цілому. У наказі Мінсоцполітики від 30 червня 2016 р. № 646 це завдання чітко сформульовано: «Преміювання державних службовців про­водиться з метою матеріального стимулювання високопродуктивної та іні­ціативної праці, підвищення її ефективності, якості, заінтересованості у досягненні її кінцевого результату та посилення персональної відповідаль­ності державних службовців за доручену роботу або поставлені завдання». Для максимального позитивного ефекту преміювання на результати роботи установи систему слід спрямувати на мотивацію якомога ширшого кола службовців. З огляду на згадану вище орієнтацію системи преміювання це означає, що кількість службовців, які мають право на отримання премій, не повинна бути надмірно занижена.

При цьому наукові дослідження та досвід країн Європи свідчать, що не потрібно переоцінювати мотивувальний вплив преміювання на роботу дер­жавних службовців. Громадяни, які вирішили присвятити себе державній службі, керуються, у своїй більшості, іншими мотивами, ніж ті, хто йде працювати у приватний сектор економіки. У своїй більшості ці громадяни приділяють більше уваги завданням державної служби, а фінансові стимули є пріоритетними лише для невеликої кількості кандидатів. Більше значення для переважної чисельності службовців мають значущість їх роботи та її визнання, а також задоволення від роботи, якість умов праці та перспективи кар’єрного розвитку (ОЕСР, абзац 130 і далі). Виходячи з цього, у дослі­дженні ОЕСР рекомендується утримуватися від однобокої орієнтації системи преміювання на мотивацію до підвищення продуктивності праці. У першу чергу, система преміювання повинна слугувати важелем для масштабного вдосконалення організації робочого процесу та управління персоналом — тобто вона розглядається передусім як інструмент менеджменту (див. вище 2.2.5). Відповідно, вирішальне значення має інтенсивна комунікація між керів­никами та працівниками про завдання та цілі роботи, а також про рамкові умови та кваліфікаційні вимоги. Відповідним чином повинні бути визначені цілі системи преміювання. Таке розуміння завдань системи преміювання так само означає необхідність залучення до неї значної частини персоналу.

У відповідності з такими міркуваннями у країнах Європи з усталеними системами преміювання державних службовців спостерігається тенденція до відмови від виплати високих премій невеликій групі службовців на користь поширення виплати диференційованих премій великій кількості персоналу. Відповідні приклади можна знайти у Великобританії, Франції та Фінляндії (див. вище 2.2.2-2.2.4). Хоча у Великобританії максимальну премію отримує лише незначна кількість службовців з найвищими оцінками, але відносно значна кількість працівників із задовільними оцінками результатів роботи також бере участь у системі преміювання, отримуючи менші за розміром премії. Жодних премій не отримує лише незначна кількість службовців, результати роботи яких не відповідають встановленим вимогам. У Франції та Фінляндії система премій передбачає ще детальнішу градацію. У Фінляндії, де частка премій у фонді оплаті праці є особливо високою, премія безпосе­редньо поєднана з оцінюванням результатів службової діяльності за п’ятьма рівнями. Це забезпечує участь у системі преміювання найбільшої кількості державних службовців.

2.3.4. Премія згідно з пунктом 1 частини третьої статті 50 як відзнака для найкращих службовців

Згідно з частиною дев’ятою статті 44 Закону, премія, передбачена пунк­том 1 частини третьої статті 50 Закону, призначена для державних служ­бовців, які отримали відмінну оцінку за результати службової діяльності. Тобто мова йде про особливу премію для службовців з найвищою оцінкою за результатами оцінювання. В рамках процедури оцінювання результатів служ­бової діяльності ми рекомендували визначити квоту для виставлення відмін­ної оцінки: частка службовців з оцінкою «відмінно» не повинна перевищувати 25% загальної кількості службовців з аналогічним службовим статусом або службовими завданнями (див. розділ V. 2.3.5 та 2.4). Відповідно, премія, перед­бачена у пункті 1 частини третьої статті 50 Закону, може призначатися лише цій обмеженій кількості службовців.

2.3.5. Премія згідно з пунктом 2 частини третьої статті 50 як «базова премія»

Премія, зазначена у пункті 2 частини третьої статті 50 Закону, базу­ється на оцінюванні результатів службової діяльності так само, як і пре­мія у пункті 1 частини третьої статті 50. Проте визначальним для неї є не наявність оцінки «відмінно», а «особистий внесок до загальних результатів роботи установи». Наказ Мінсоцполітики від 13 червня 2016 р. № 646 (пункт 2 розділу II) визначає такі критерії:

1) ініціативність у роботі;

2) якість виконання завдань;

3) терміновість виконання завдань;

4) виконання додаткового обсягу завдань.

Такі критерії, тлумачення яких наведено у зазначеному наказі Мінсоц­політики, значною мірою стосуються поведінки службовців на робочому місці, яка є предметом оцінювання результатів службової діяльності. Але при цьому, згідно з пунктом 2 частини третьої статті 50 Закону, для вста­новлення премії не передбачено визначення конкретної оцінки. Це означає, що дана премія може охоплювати також службовців, чия робота просто оцінюється «позитивно».

Таким чином, премія, передбачена пунктом 2 частини третьої статті 50 Закону, може охоплювати значно більшу кількість державних службовців порівняно з премією, визначеною у пункті 1 частини третьої статті 50. Вона може застосовуватися як свого роду «базова премія», на основі якої мож­ливо створити ступінчату систему преміальних виплат:

- премія, зазначена у пункті 2 частини третьої статті 50, може призна­чатися усім службовцям, результати роботи яких відповідають встановленим вимогам;

- премія, зазначена у пункті 1 частини третьої статті 50, виплачується додатково найкращим службовцям, які отримали найвищу оцінку за резуль­тати службової діяльності.

Якщо премія, зазначена в пункті 2 частини третьої статті 50, у такий спосіб застосовуватиметься як «базова» для більшої частини службовців, буде дуже важливо створити механізм для зрозумілого та прозорого ухва­лення рішень про її виплату, щоб такі рішення не сприймалися як свавільні. Проблема при цьому полягає у недостатньо чіткому формулюванні вимог у пункті 2 частини третьої статті 50, яке залишає простір для різних варіан­тів тлумачення у практичній роботі. Застосування цих норм у єдиний спосіб може бути забезпечено через встановлення чіткого та обов’язкового зв’язку з оцінюванням результатів службової діяльності, яке пропонує необхідні про­цедурні вимоги. В усіх інших без винятку країнах Європи, де застосовується преміювання у подібній формі, ця премія надається саме у такий спосіб. У разі запровадження додаткових оцінок для позитивних результатів службової діяльності (як рекомендовано у розділі V. 2.3.4) слід передбачити відповідну градацію сум премії, як це практикується в інших країнах Європи.

2.3.6. Премія у пункті 2 частини третьої статті 50 як колективна премія

Відповідно до необхідності застосовувати преміювання також як важіль для вдосконалення організації робочого процесу та управління персоналом, у країнах Європи існує загальна тенденція до запровадження — додатково до індивідуальних премій — колективного преміювання. Ця тенденція зв’язана з визнанням факту, що успішна взаємодія службовців у межах структурних під­розділів є важливою передумовою для успішного виконання завдань установи в цілому. В будь-якому разі особливі завдання та масштабні проекти (наприк­лад підготовка та проведення конференцій) можуть бути успішно виконані лише командою фахівців. Тому здатність до командної роботи визнана як важ­ливий критерій в рамках соціальної компетенції для оцінювання результатів службової діяльності. Колективна премія дозволяє відмовитися від порівняння індивідуальних результатів роботи, а також допомагає уникнути конфліктів у колективі. Вона також довела свій потенціал для сприяння командній роботі.

«Особливий внесок до загального результату роботи установи», визна­чений в пункті 2 частини третьої статті 50 Закону, може бути не лише про­дуктом індивідуальних зусиль, а й частиною командного зусилля колективу, необхідного для успіху установи в цілому. У багатьох випадках цей внесок є можливим саме тільки завдяки командній роботі. Таким чином, пункт 2 частини третьої статті 50 також може бути основою для призначення колек­тивної премії. Із зазначених вище причин доцільно рекомендувати включення колективної премії додатково до індивідуальної в типове положення про преміювання згідно з частиною п’ятою статті 52 Закону.

Застосування колективної премії як інструмента для відзначення та під­тримки командної роботи вимагає також, щоб вона не сприймалася як проста сума індивідуальних премій. Це має бути єдина премія для цілого колективу, яка розподіляється між його учасниками. Для встановлення колективної премії потрібно затвердити спеціальне окреме положення про її можливий розмір. У практичній роботі свою ефективність довела модель, яка застосо­вується федеральними органами управління у Німеччині. Вона встановлює максимальну суму колективної премії на рівні 250% індивідуальної премії (див. вище 2.2.1).

2.3.1. Інтеграція преміальних виплат до загальної системи оплати праці Закон не встановлює максимальну суму премії, зазначеної у пункті 1 частини третьої статті 50. Для премії, зазначеної у пункті 2 згаданої частини, максимальна сума премії встановлена на рівні 30% фонду посадового окладу за рік, що є досить ліберальним обмеженням. Але при визначенні сум пре­міальних виплат необхідно враховувати, що вони повинні належним чином узгоджуватися із загальною структурою заробітної плати службовців, визна­ченою в частині другій статті 50. Законодавство інших країн Європи вимагає, як правило, щоб премія дорівнювала певному відсотку посадового окладу або не перевищувала цей відсоток.

При визначенні суми премії за результатами роботи в загальній струк­турі заробітної платні згідно з частини другою статті 50 Закону необхідно враховувати такі аспекти:

• Слід виходити з того, що обмеження у розмірі 30% службового окладу за рік для премії, зазначеної в пункті 2 частини третьої статті 50 Закону, застосовується для призначення премії в особливих випадках і не повинне бути орієнтиром для нарахування премії для більшості службовців, які належним чином виконують свої службові обов’язки.

• Обидва види премії, зазначені в частині третій статті 50, не є постій­ною частиною заробітної плати — вони є факультативною складовою сис­теми оплати праці. Виплата премій не повинна призводити до маргіналізації постійних елементів зарплати та ставити під сумнів структуру оплати праці в цілому. Тому при визначенні розміру премії за результати роботи повинен враховуватися розмір надбавки за ранг, а також підвищення базового окладу внаслідок переведення на вищу посаду. Розміри обох видів премій, що діють на даний час, визначені постановою КМУ від 18 січня 2017 р. №15:

• Для всіх державних установ встановлюється єдиний розмір надбавок за ранг (див. вище п.1.3). Оскільки розміри базового окладу згідно з пунктом 2 статті 51 Закону диференціюються в залежності від юрисдикції установ, розміри надбавки за ранг відносно до базового окладу обов’язково відрізня­ються. Згідно з постановою КМУ від 18 січня 2017 р. № 15 надбавка за ранг складає від прибл. 6% до 15% посадового окладу;

• Підвищення розміру посадового окладу внаслідок переведення на вищу посаду визначається на підставі тарифної сітки, наведеної в постанові КМУ від 18 січня 2017 р. № 15. На відміну від постанови 2016 року в новому документі для тарифних розрядів наведені різні ставки підвищення окладу в залежності від рангу посади; крім цього, в таблицях вони не відповідають юрисдикції державних установ (пункт 2 статті 51);

• У країнах Європи розмір премії за результатами роботи становить від 8 до 18% від посадового окладу, середній показник — приблизно 10% (див. вище 2.2 та ОЕСР, абзац 104), причому загальна частка виплат за результатами роботи в цілому може бути вище. Значно вищими премії є лише у випадку з керівними посадами (в середньому приблизно 20% поса­дового окладу).

Типове положення про преміювання повинне встановлювати обмеження для розміру премій за результатами роботи, щоб уникнути розбіжностей в оплаті праці між міністерствами та відомствами, які можуть негативно вплинути на сприйняття системи оплати праці та ускладнити переміщення персоналу між міністерствами та відомствами.

2.3.8. Основи запровадження

На основі досвіду своїх країн — учасниць ОЕСР робить висновок, що вирішальним фактором успіху будь-якої форми преміювання за результа­тами роботи є наявність усталеної, прозорої та прийнятної для персоналу процедури оцінювання результатів службової діяльності (див. вище 2.2.5 та ОЕСР, абзац 126). Відповідно, преміювання повинне запроваджуватися пое­тапно, паралельно із запровадженням процедури оцінювання, яка відповідає зазначеним вимогам. Поспішне запровадження преміювання за результатами роботи призводить, як правило, до негативних наслідків, що підтверджу­ється практичним досвідом.

Успішне запровадження системи оцінювання, зі свого боку, також вима­гає ґрунтовної підготовки та проведення тренінгів для керівників. При цьому важливо додатково роз’яснити усім учасникам процедури цілі преміювання. Необхідно усвідомити, що преміювання потрібно тлумачити та застосову­вати не як інструмент мотивації для покращення продуктивності праці, а передусім як важіль для розвитку і вдосконалення організації робочого про­цесу та управління персоналом в державних органах (ОЕСР, абзац 137 і далі). Вирішальне значення для цього має інтенсивна комунікація між керівниками та службовцями про завдання та цілі, а також про рамкові умови та квалі­фікаційні вимоги.

2.4. Рекомендації

Підставою для типових положень про преміювання згідно з частиною п’ятою статті 52 Закону є визначені постановами КМУ стандартні складові заробітної плати — посадовий оклад, надбавка за вислугу років, надбавка за ранг державного службовця. Вони повинні розраховуватися таким чином, щоб в достатній мірі забезпечувати життєві потреби державних службовців та виключати призначення премій з метою досягнення відповідного рівня заробітної плати.

• Типове положення про преміювання згідно з частиною п’ятою статті 52 Закону повинне реалізувати загальну концепцію, яка охоплює обидві форми преміювання згідно з частиною третьою статті 50 Закону та встановлює логічний зв’язок між ними.

• Цілі преміювання не повинні бути сфокусовані виключно на мотивації службовців до підвищення продуктивності праці. Передусім, преміювання повинне слугувати розвитку організації робочого процесу та управління персоналом, а також пожвавленню комунікації між керівниками та праців­никами. Тому схема преміювання не повинна обмежуватися вузьким колом службовців.

• Премія, зазначена в пункті 1 частини третьої статті 50 Закону, може виплачуватися лише службовцям, які отримали відмінну оцінку за результа­тами службової діяльності. У зв’язку з рекомендованим квотуванням кількості службовців з відмінною оцінкою такий вид премії може виплачуватися лише незначній кількості службовців.

• Премія, зазначена в пункті 2 частини третьої статті 50 Закону, має власні умови у вигляді «особистого внеску до загального результату роботи установи» і може охоплювати більшу кількість службовців. Вона повинна застосовуватися як «базова премія» для диференційованої системи преміаль­них виплат:

- премія, зазначена у пункті 2 частини третьої статті 50, може призна­чатися усім службовцям, результати роботи яких відповідають встановленим вимогам;

- премія, зазначена у пункті 1 частини третьої статті 50, виплачується додатково найкращим службовцям, які отримали найвищу оцінку за резуль­тати службової діяльності.

• Щоб забезпечити зрозуміле та прозоре нарахування премії, зазна­ченої в пункті 2 частини третьої статті 50 Закону, потрібно обов’язково прив’язати її до оцінювання результатів службової діяльності. За потреби суми премії диференціюються відповідно до встановлених оцінок результатів службової діяльності.

• У рамках премії, зазначеної в пункті 2 частини третьої статті 50 Закону, необхідно запровадити додаткову колективну премію. Це повинна бути єдина премія, яка розподіляється між учасниками премійованого колек­тиву. Для цього колективна премія підвищується на відповідний відсоток порівняно з індивідуальною премією.

• Обмеження розміру премій повинне забезпечувати їх належну інтег­рацію до загальної структури заробітної платні державних службовців згідно з частиною другою статті 50 Закону.

• Система преміювання повинна запроваджуватися поетапно після запровадження прозорої та прийнятної для персоналу процедури оцінювання результатів службової діяльності. Паралельно з цим необхідно здійснювати належну підготовку керівного персоналу. Особливу увагу слід приділяти застосуванню системи преміювання як важеля для розвитку організації робо­чого процесу та управління персоналом, а також для посилення комунікації між працівниками та структурними підрозділами установ^[353].

Розділ VI/додаток

ПОЛІТИКА ОПЛАТИ ПРАЦІ ДЕРЖАВНИХ СЛУЖБОВЦІВ У ЗАЛЕЖНОСТІ ВІД РЕЗУЛЬТАТІВ РОБОТИ: ОСНОВНІ ТЕНДЕНЦІЇ У КРАЇНАХ-ЧЛЕНАХ ОЕСР

Документ OECP Doc. GOV∕PGC∕HRM(2004)1

Рекомендації

Схема оплати праці за результатами роботи являє собою певний компроміс між різними варіантами, які враховують культурні особливості організації або країни. «Бездоганного» рішення тут не існує. Розробляючи нові схеми оплати праці, керівництво повинне розуміти, який саме варіант буде прийнятним для більшості працівників організації. Керівництво також повинне серйозно перевірити можливість створення системи оплати праці у залежності від результатів роботи для відповідних команд чи підрозділів, які можуть бути запроваджені у безболісніший спосіб та можуть виявитися ефективнішими за суто індивідуальні схеми оплати праці.

Основою усієї системи є процес оцінювання результатів службової діяльності. Він не повинен бути гнучкий, не повинен бути надмірно деталі­зованим та повинен базуватися на чітких критеріях. Оцінювання результатів службової діяльності повинне бути основою для постійного діалогу між керів­ником та працівником протягом усього звітного року. Прозорість процесу є ключовим фактором його успішності. Успіх системи оплати праці на основі результатів роботи сильніше залежить від ефективного оцінювання резуль­татів, а не від розподілу коштів.

Необхідно бути готовим до проблем, пов’язаних з імплементацією схеми оплати праці. Це вимагає передусім координації усіх заходів з пер­соналом та профспілками, належної підготовки вищого та безпосереднього керівництва, чіткого прогнозування майбутніх бюджету та витрат, а також витрат часу та обсягу роботи із запровадження нової системи оплати праці та її моніторингу.

Оплата праці на основі результатів роботи передбачає також деле­гування функцій з управління персоналом. Делегування певної частини функцій з управління персоналом та процесом оплати є важливою умовою для ефективної реалізації нової схеми оплати праці, яка пояснюється тіс­ним зв’язком між визначенням цілей роботи та оплатою. Можна сказати, що більш успішні схеми оплати праці залежать від ретельної інтеграції цих двох функцій на відміну від більш традиційних моделей, в яких оплата більше залежала від стандартизованих критеріїв продуктивності. Формулювати зро­зумілі завдання окремих працівників та організації в цілому простіше, якщо керівництво на місцевому рівні має певний ступінь автономії, щоб адаптувати схему оплати до власних потреб.

Оцінювання результатів службової діяльності повинне проводитися регулярно, а схема оплати праці на основі результатів роботи повинна час від часу переглядатися.

Не слід переоцінювати значення та вплив оплати праці на основі результатів роботи. Оплата праці на основі результатів роботи як інструмент менеджменту з підвищення мотивації має другорядне значення. За своїм зна­ченням для мотивації персоналу оплата в залежності від результатів роботи поступається таким критеріям, як зміст роботи, можливості кар’єрного зростання або гнучкий робочий час. Відповідно, вдосконалення в управлінні персоналом потребують більш ширшого підходу, ніж підвищеної уваги лише до схеми оплати праці.

Оплата праці на основі результатів роботи повинна застосовуватися у середовищі, яке сприяє робочим стосункам, які базуються на обопіль­ній довірі. Таке середовище забезпечує рівновагу між формалізованими та неформальними процесами. Пріоритетне значення при цьому мають постійний діалог, поширення інформації, досягнення компромісів, обопільна повага та прозорість. Окрім цього оплата праці на основі результатів роботи також вимагає наявності зрілої та усталеної культури державної служби, а також стабільного політичного середовища.

Передусім оплата праці на основі результатів роботи повинна виконувати стимулювальну функцію та бути важелем для запровадження більш широких управлінських та організаційних змін, а не тільки слугувати інструментом для мотивації персоналу. Завдання схеми оплати праці на основі результатів роботи повинні бути визначені відповідним чином^[354].