4.1 Керівник в публічній службі

Діяльність керівників публічної служби визначають закони про державну службу та службу в органах місцевого самоврядування.

Керівник державної служби в державному органі — посадова особа, яка займає вищу посаду державної служби в державному органі, до посадових обов’язків якої належить здійснення повноважень з питань державної служби та організації роботи інших працівників у цьому органі.

Загальну спрямованість діяльності керівників визначає 1 стаття Закону про державну службу. У статті 1 Закону визначено, що державна служба - це публічна, професійна, політично неупереджена діяльність із практичного виконання завдань і функцій держави, зокрема щодо:

1) аналізу державної політики на загальнодержавному, галузевому і регіональному рівнях та підготовки пропозицій стосовно її формування, у тому числі розроблення та проведення експертизи проектів програм, концепцій, стратегій, проектів законів та інших нормативно-правових актів, проектів міжнародних договорів;

2) забезпечення реалізації державної політики, виконання загальнодержавних, галузевих і регіональних програм, виконання законів та інших нормативно-правових актів;

3) забезпечення надання доступних і якісних адміністративних послуг;

4) здійснення публічного нагляду та контролю за дотриманням законодавства;

5) управління державними фінансовими ресурсами, майном та контролю за їх використанням;

6) управління персоналом державних органів;

7) реалізації інших повноважень публічного органу, визначених законодавством.

Відповідно до європейської практики закон визначає також загальні вимоги до особи, яка претендує на зайняття посади державної служби (ст. 20):

1) для посад категорії "А" - загальний стаж роботи не менше семи років; досвід роботи на посадах державної служби категорій "А" чи "Б" або на посадах не нижче керівників структурних підрозділів в органах місцевого самоврядування, або досвід роботи на керівних посадах у відповідній сфері не менш як три роки; вільне володіння державною мовою, володіння іноземною мовою, яка є однією з офіційних мов Ради Європи;

2) для посад категорії "Б" у державному органі, юрисдикція якого поширюється на всю територію України, та його апараті - досвід роботи на посадах державної служби категорій "Б"чи "В" або досвід служби в органах місцевого самоврядування, або досвід роботи на керівних посадах підприємств, установ та організацій незалежно від форми власності не менше двох років, вільне володіння державною мовою;

3) для посад категорії "Б" у державному органі, юрисдикція якого поширюється на територію однієї або кількох областей, міста Києва або Севастополя, та його апараті - досвід роботи на посадах державної служби категорій "Б" чи "В" або досвід служби в органах місцевого самоврядування, або досвід роботи на керівних посадах підприємств, установ та організацій незалежно від форми власності не менше двох років, вільне володіння державною мовою;

4) для посад категорії "Б" в іншому державному органі, крім тих, що зазначені у пунктах 2 і 3 цієї частини, - досвід роботи на посадах державної служби категорій "Б" чи "В" або досвід служби в органах місцевого самоврядування, або досвід роботи на керівних посадах підприємств, установ та організацій незалежно від форми власності не менше одного року, вільне володіння державною мовою;

5) для посад категорії "В" - наявність вищої освіти

ступеня молодшого бакалавра або бакалавра, вільне володіння державною мовою.

Вказана стаття закону запроваджує новий механізм добору кадрів в органи влади та просування по службі державних службовців, визначає чіткі професійно-кваліфікаційні вимоги до посад певних категорій. На практиці це означає, що особа, яка має бажання вступити на державну службу, для прикладу, на посаду категорії «А», без стажу роботи не менше семи років; досвід роботи на посадах державної служби не нижче керівників структурних підрозділів в органів влади, або досвіду роботи на керівних посадах у відповідній сфері не менш як три роки; а також без вільного володіння державною мовою, володіння іноземною мовою, яка є однією з офіційних мов Ради Європи не має права приймати участь у конкурсі на цю посаду.

Майже мінімальні вимоги до посад категорії «В» - спеціалістів: достатньо освітній рівень бакалавра і стажу роботи не потрібно взагалі. Як бачимо, законодавча модель добору кадрів виключає можливість вступу на державну службу професійно не підготовлених осіб особливо на керівні посади категорій «А» і «Б». Разом з тим, підвищує мотивацію і дає можливість просування по службі особам, які проявили свої професійні якості на нижчих посадах і мають певний досвід роботи в органах державної влади аби місцевого самоврядування.

Важливим аспектом в управлінні людськими ресурсами є оцінювання результатів службової діяльності (ст. 44). Результати службової діяльності державних службовців щороку підлягають оцінюванню для визначення якості виконання поставлених завдань, а також з метою прийняття рішення щодо преміювання, планування їхньої кар’єри, виявлення потреби у професійному навчанні. Державним службовцям створюються умови для підвищення рівня професійної компетентності шляхом професійного навчання. Зокрема Керівник державної служби забезпечує організацію професійного навчання державних службовців, підвищення кваліфікації державних службовців на робочому місці, а також має право відповідно до закону закуповувати послуги, необхідні для забезпечення підвищення кваліфікації державних службовців, у підприємств, установ та організацій незалежно від форми власності, фізичних осіб (ст.

1. Управління державною службою в державному органі, органі влади Автономної Республіки Крим або їх апараті здійснюється відповідно керівником державної служби в цьому органі або його апараті.

Керівником державної служби в державному органі, органі влади Автономної Республіки Крим або їх апараті є керівник апарату, якщо інше не передбачено законом.

Керівник апарату відповідальний перед керівником відповідного публічного органу або органу влади Автономної Республіки Крим за функціонування державної служби у цьому органі, якщо інше не передбачено законом.

Типовий профіль професійної компетентності посади керівника апарату та мінімальні вимоги до рівня професійної компетентності осіб, які претендують на зайняття цієї посади, визначаються спеціально уповноваженим центральним органом виконавчої влади з питань державної служби, якщо інше не передбачено законом.

У разі якщо в державному органі, органі влади Автономної Республіки Крим відсутня посада керівника апарату, керівником державної служби в такому органі є його керівник.

2. Керівник державної служби в державному органі, органі влади Автономної Республіки Крим або їх апараті, якщо інше не передбачено законом:

1) затверджує профілі професійної компетентності посад державної служби та вимоги до освітньо- кваліфікаційного рівня, напряму підготовки (спеціальності), досвіду роботи та інші вимоги до рівня професійної компетентності кандидатів на відповідні посади;

2) організовує проведення конкурсу на зайняття вакантних посад державної служби та забезпечує його прозорість і об’єктивність відповідно до вимог цього Закону;

3) призначає осіб на посади державної служби та звільняє їх з посад;

4) присвоює ранги державним службовцям, які займають посади державної служби;

5) виконує функції роботодавця для працівників публічного органу, органу влади Автономної Республіки Крим або їх апарату, які не є державними службовцями;

6) забезпечує організацію підвищення рівня професійної компетентності державних службовців;

7) забезпечує ефективне функціонування системи оцінювання результатів службової діяльності державних службовців;

8) забезпечує дотримання державними службовцями службової дисципліни;

9) приймає у межах своїх повноважень рішення про заохочення державних службовців та притягнення їх до дисциплінарної відповідальності;

10) забезпечує створення належних умов та матеріально-технічного забезпечення для виконання державними службовцями своїх службових обов’язків;

11) здійснює інші повноваження відповідно до цього Закону та інших нормативно-правових актів.

Деталізовані у законі деякі напрями діяльності керівників.

Стаття 55. Створення належних умов для виконання посадових обов’язків:

1. Керівник державної служби повинен створювати здорові та безпечні умови, необхідні для належного виконання державними службовцями своїх обов’язків.

2. Керівник державної служби вживає заходів для:

1) надання державним службовцям необхідної для виконання посадових обов’язків інформації;

2) облаштування приміщення, пристосованого для виконання посадових обов’язків;

3) належного облаштування робочих місць;

4) забезпечення державних службовців необхідним обладнанням.

Стаття 63. Обов’язки керівника державної служби щодо забезпечення службової дисципліни

1. Керівник державної служби несе відповідальність за неналежний рівень службової дисципліни і здійснює повноваження щодо притягнення державних службовців до дисциплінарної відповідальності.

2. З метою забезпечення належного рівня службової дисципліни керівник державної служби зобов’язаний:

1) створювати умови для виконання державними службовцями своїх посадових обов’язків і підвищення ними професійної компетентності та вимагати належного виконання посадових обов’язків;

2) здійснювати контроль за виконанням державними службовцями посадових обов’язків;

3) під час виконання посадових обов’язків керуватися публічними інтересами, суворо дотримуватися і забезпечувати дотримання Конституції, законів України та інших нормативно-правових актів, чітко формулювати накази (розпорядження) та доручення, перевіряти точність і своєчасність їх виконання;

4) забезпечувати виконання державними службовцями своїх посадових обов’язків, у тому числі шляхом застосування дисциплінарних стягнень;

5) належним чином організовувати роботу державних службовців, забезпечувати ефективне виконання завдань, що поставлені перед державним органом;

6) виховувати у державних службовців сумлінне ставлення до служби, бережливе ставлення до публічного майна, підтримувати їхню ініціативу, а також вживати заходів для додержання ними правил етичної поведінки;

7) забезпечувати прозорість та об’єктивність під час оцінювання результатів службової діяльності державних службовців;

8) організовувати проведення з державними службовцями профілактичних заходів щодо запобігання вчиненню ними дисциплінарних проступків, виявляти та своєчасно припиняти їх вчинення.

Стаття 14. Класифікація посад в органах місцевого самоврядування

В органах місцевого самоврядування встановлюються такі категорії посад:

перша категорія — посади Київського міського голови, голів обласних рад та Севастопольського міського голови;

друга категорія — посади Сімферопольського міського голови, міських (міст — обласних центрів) голів; заступників голів обласних рад та Севастопольського міського голови, заступника міського голови — секретаря Київської міської ради;

третя категорія — посади перших заступників та заступників міських голів (міст — обласних центрів) з питань діяльності виконавчих органів ради; секретарів міських (міст — обласних центрів та міста Сімферополя) рад, міських голів (міст обласного і республіканського в Автономній Республіці Крим значення, крім міст — обласних центрів), голів районних, районних у містах рад;

керуючих справами виконавчих апаратів обласних та Севастопольської міської рад;

четверта категорія — посади голів постійних комісій з питань бюджету обласних, Київської та Севастопольської міських рад (у разі коли вони працюють у раді на постійній основі), керівників управлінь і відділів виконавчого апарату обласних, Севастопольської міської та секретаріату Київської міської рад, секретарів міських (міст обласного і республіканського в Автономній Республіці Крим значення) рад, заступників міських (міст обласного і республіканського в Автономній Республіці Крим значення) голів з питань діяльності виконавчих органів ради, керуючих справами (секретарів) виконавчих комітетів, директорів, перших заступників, заступників директорів департаментів міських (міст обласного і республіканського в Автономній Республіці Крим значення) рад, міських (міст районного значення) голів, селищних і сільських голів, посади заступників голів районних рад;

п’ята категорія — керуючих справами виконавчих апаратів районних рад, керуючих справами (секретарів) виконавчих комітетів районних у містах рад, помічників голів, радників (консультантів), спеціалістів, головних бухгалтерів управлінь і відділів виконавчого апарату обласних, секретаріатів Київської та Севастопольської міських рад, керівників управлінь, відділів та інших виконавчих органів міських (міст обласного і республіканського в Автономній Республіці Крим значення) рад та їх заступників, керівників відділів (підвідділів) у складі самостійних управлінь, відділів виконавчих органів міських (міст обласного значення) рад, посади заступників міських (міст районного значення), сільських, селищних голів з питань діяльності виконавчих органів ради, секретарів міських (міст районного значення), сільських, селищних рад;

шоста категорія — посади керуючих справами (секретарів) виконавчих комітетів міських (міст районного значення), сільських, селищних рад, керівників структурних підрозділів виконавчого апарату районних та секретаріатів районних у містах Києві та Севастополі рад та їх заступників, керівників управлінь, відділів та інших структурних підрозділів виконавчих органів міських (міст районного значення), районних у містах рад та їх заступників, помічників голів, радників, консультантів, начальників секторів, головних бухгалтерів, спеціалістів управлінь, відділів, інших структурних підрозділів виконавчих органів міських (міст обласного значення та міста Сімферополя) рад;

сьома категорія — посади радників, консультантів секретаріатів районних у містах рад, спеціалістів виконавчих органів районних у містах, міських (міст районного значення) рад, спеціалістів виконавчих органів сільських, селищних рад.

Віднесення інших посад органів місцевого самоврядування, не зазначених у цій статті, до відповідної категорії посад в органах місцевого самоврядування здійснюється Кабінетом Міністрів України за поданням керівників відповідних органів місцевого самоврядування.

Відповідно до ст. 4 Закону державна служба здійснюється з дотриманням таких принципів: 1) верховенства права — забезпечення пріоритету прав і свобод людини і громадянина відповідно до Конституції України, що визначають зміст та спрямованість діяльності публічного службовця під час виконання завдань і функцій держави; 2) законності — обов’язок публічного службовця діяти лише на підставі, в межах повноважень та у спосіб, що передбачені Конституцією та законами України; 3) професіоналізму — компетентне, об’єктивне і неупереджене виконання посадових обов’язків, постійне підвищення державним службовцем рівня своєї професійної компетентності, вільне володіння державною мовою і, за потреби, регіональною мовою або мовою національних меншин, визначеною відповідно до закону; 4) патріотизму — відданість та вірне служіння Українському народові; 5) доброчесності — спрямованість дій публічного службовця на захист публічних інтересів та відмова публічного службовця від превалювання приватного інтересу під час здійснення наданих йому повноважень; 6) ефективності — раціональне і результативне використання ресурсів для досягнення цілей державної політики; 7) забезпечення рівного доступу до державної служби — заборона всіх форм та проявів дискримінації, відсутність необгрунтованих обмежень або надання необгрунтованих переваг певним категоріям громадян під час вступу на державну службу та її проходження; 8) політичної неупередженості — недопущення впливу політичних поглядів на дії та рішення публічного службовця, а також утримання від демонстрації свого ставлення до політичних партій, демонстрації власних політичних поглядів під час виконання посадових обов’язків; 9) прозорості — відкритість інформації про діяльність публічного службовця, крім випадків, визначених Конституцією та законами України; 10) стабільності — призначення державних службовців безстроково, крім випадків, визначених законом, незалежність персонального складу державної служби від змін політичного керівництва держави та державних органів

Особисті якості керівника публічної служби. Ефективність, успіх роботи організації багато в чому залежать від її керівників та визначаються їх поведінкою і моральними якостями. Не випадково американські фахівці зазначають, що краще витратити десять тисяч доларів на пошуки розумного, вихованого менеджера, який вміє працювати з людьми, аніж потім витрачати сто тисяч доларів через поганого керівника, який не може встановити нормальні стосунки з працівниками та споживачами послуг та продукції.

Моральність — важлива умова повноцінного розвитку керівника. Тому професійні якості особистості необхідно розглядати разом з її моральними нормами. Такий підхід образно аргументований у народній мудрості: той, хто встигає у науці, але відстає у моральних нормах, більше відстає, ніж встигає. Досвід ринкової економіки теж підтверджує ефективність основаних на принципах справедливості, порядності, гуманізму управлінських дій. Аморальна поведінка керівника спричинює погіршення в установі взаємин співробітників їх моральну ерозію.

Керівник установи сам повинен бути взірцем вихованості, професіоналізму бо головним засобом впливу на працівників виступає його особистість.

Керівництво полягає у праві особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати їх виконання. Це право випливає з повноважень керівника, які визначають його компетенцію у межах формальної організації. Діапазон керівництва залежить від статусу керівника.

Бути керівником - це не просто обіймати посаду, а й мати велике мистецтво керування, оволодіти яким спроможний лише той керівник, який не тільки добре знає основи менеджменту, а й користується ними у своїй повсякденній праці. Сьогодні керівник покликаний поєднувати якості менеджера, вчителя, методиста, публічного інспектора, господарника і в той же час - чуйного уважного наставника трудового колективу. Це вимагає не тільки всебічної професійної підготовки, досконалого володіння теорією управління, а й і високої професійної культури, справжньої самовідданості й відповідальності за доручену справу.

Загальні вимоги до керівників будь-яких організацій розповсюджуються і на публічну службу, але вона має свої специфічні особливості та вимоги до працівників їх особистих якостей.

Специфіка управлінської діяльності керівника організації полягає в особливостях його статусу, можливості здійснювати свої повноваження від імені держави, поєднувати регламентовані службові обов’язки з можливістю приймати суб’єктивні рішення, де мірилом справедливості виступає совість. На формування етичних основ управління у організації впливає те, що керівники мають владу, а їх підлеглі не мають її. Така ситуація ускладнює формування оптимальної етичної системи організації. Зменшити можливий негативний вплив цього чинника може застосування делегування певних повноважень працівникам, підвищення статусу колегіальних органів, розробка норм організаційного порядку, які зменшують межі використання влади, проведення анонімного опитування працівників з метою оцінки діяльності керівників.

До цього треба додати і те, що відповідно українських законів перший керівник організації має не просто владу, а одноосібну владу. Таке становище містить потенційну загрозу для формування етичної системи організації. Можливим стає підлабузництво, суб’єктивізм, егоцентризм, орієнтація підлеглих на вказівки. Розуміння керівником цих загроз, рефлексія своєї поведінки, аналіз та відповідна корекція наявної в організації ситуації дозволяє запобігати негативним проявам одноосібної влади. Найкращою для владної системи організації є ситуація, коли одноосібна влада є можливим потенціалом керівника, а управлінські завдання вирішуються за допомогою інших невладних механізмів.

Однією із природних особливостей управління є те, що більшість управлінських рішень спрямована на регламентацію діяльності працівників - того що та як вони повинні робити. Сутнісні характеристики управління суперечать природі людини, яка схильна самостійно приймати рішення щодо цілей, змісту та засобів своєї діяльності. Прямолінійна реалізація сутнісних властивостей управління може обумовлювати формування у працівників організації пасивності, бездумної слухняності, зухвалого ставлення до управлінських рішень, безвідповідальності тощо. Для попередження цих негативних наслідків необхідно задіяти систему противаг. Ix функцію може виконувати залучення публічних службовців до підготовки та прийняття управлінських рішень, розвиток колегіальних основ управління, створення працівникам можливості впливати на управлінські рішення, забезпечення актуальності, обґрунтованості рішень, які приймаються у організації. Наведена логіка дозволяє звернути увагу на те, що система управління організацією визначає його етичну систему, етику окремих працівників, але в той же час етична система визначає функціонування управління організацією. Таким чином, можна виокремити принцип взаємної обумовленості системи управління та етики управління організацією.

Опитування керівників організацій свідчить, що вони серед найбільш важливих особистісних якостей менеджера виділяли такі: вміння чітко формулювати цілі та настанови; готовність вислуховувати думки інших; неупередженість, безкорисливість і лояльність; здатність повністю використовувати можливості підлеглих правильною їх розстановкою та справедливим ставленням до них; особиста привабливість; здатність згуртовувати людей і створювати їм сприятливу атмосферу для роботи. Ці властивості мають характеризувати аксіологічну систему керівника.

Саме аксіологічні засади характеризують сенс діяльності з управління організаціями, дозволяють керівнику визначити за ради чого воно здійснюється. Система цінностей управління характеризує перехід управлінських знань у переконання керівника та таким чином пов’язує інформаційно-знанієву складову з практичною сферою особистості. Саме сформованість системи цінностей управління організацією характеризує перевагу внутрішніх чинників у діяльності керівника над зовнішніми. Така перевага є основою формування майстерності, стабільності, очікуваності діяльності керівника організації. Ціннісні орієнтації опосередковують ставлення керівника до управління, до себе, до підлеглих, до стейкголдерів, громади, світу.

У науці під цінностями розуміють духовні та матеріальні явища, яки мають значення для особистості, та спрямовують, організовують, регулюють її діяльність. Під управлінськими цінностями можна розуміти елементи внутрішньої структури особистості керівника, які характеризують його суб’єктивне ставлення до суспільно значимих цінностей, окремих компонентів управлінської діяльності. Цінності спонукають людину до діяльності, задають межи та форми цієї діяльності та додають їй спрямованість, орієнтовану на досягнення певної мети.

У структурі цінностей керівника організації значне місце займає його спрямованість на кар’єрне зростання. Охарактеризувати систему цінностей керівника організації, пов’язаних з кар’єрним зростанням, дозволяє класифікація мотивів вибору кар’єри. Серед них виокремлюють наступні:

1. Прагнення добитися незалежності.

2. Прагнення бути кращим фахівцем в своїй справі.

3. Прагнення зберегти та зміцнити своє положення.

4. Прагнення створити або організувати щось нове.

5. Прагнення бути першим.

6. Прагнення до влади та успіху асоційоване з посадою.

7. Прагнення до матеріального благополуччя.

Якщо влада є головною цінністю для керівника організації, то всі інші мають підпорядкований характер. Діяльність, яка відповідає цим цінностям, керівник розглядає як засіб збереження своєї влади.

В управлінській діяльності значну роль відіграють службові відносини. Керуючись правилами етики службових відносин, менеджер може значно поліпшити виробничий клімат, запобігти стресам і негативним емоціям у взаєминах з працівниками організації.

Ці норми стосуються перш за все того, як і на основі чого керівник віддає свої розпорядження, в чому полягає службова дисципліна, що визначає ділове спілкування та яким чином оцінюється діяльність підлеглих. Без дотримання керівником в процесі спілкування етичних вимог більшість підлеглих відчуває себе в колективі дискомфортно, морально не захищеними. Ставлення керівника до підлеглих впливає на характер ділового спілкування та багато в чому визначає морально-психологічний клімат в колективі. Саме в процесі ділового спілкуання формуються в першу чергу моральні еталони і зразки поведінки працівників.

Працівники тільки тоді будуть відчувати себе морально і психологічно комфортно, коли відбудеться їх ідентифікація з колективом. Разом з тим кожен працівник прагне залишитися індивідуальністю і хоче, що б його сприймали та поважали таким, яким він є. При виникненні у працівника проблем, пов'язаних з недобросовісною роботою, керівнику доцільно з'ясувати її причини та спираючись на сильні сторони особистості допомогти йому подолати свої недоліки.

Цікаве дослідження динаміки відносин у системі «керівник - підлеглий», проведене двома американськими фахівцями - Xepci і Бланчардом. Розроблений ними підхід передбачає, що характер керівництва співробітником найтісніше пов'язаний з рівнем професійної зрілості працівника, тобто в міру росту його професіоналізму керівник усе менше керує й усе більше підтримує співробітника, підтримуючи в нього впевненість у своїх силах, оскільки такий підлеглий вже спроможний самостійно контролювати себе, і в цій ситуації скорочення опіки розцінюється як довіра з боку керівника.

Дослідники пропонують використовувати чотири види відносин у системі «керівник - підлеглий»: наказ, навіювання, участь і делегування. Відповідно до пропонованої системи наказ оптимальний у випадку низького професіоналізму, коли виконавець не готовий до самостійного виконання задачі і не здатний брати на себе відповідальність. Завдання керівника у такому випадку - інструктувати співробітника, більше керувати та перевіряти.

Навіювання рекомендується використовувати на рівнях зрілості співробітника від середнього до високого: підлеглі ще не здатні, але вже готові взяти на себе відповідальність. У такий ситуації особливо важливі як керівництво, так і підтримка, що допоможуть працівнику домогтися виконання поставленої задачі.

Участь - засіб теж найбільш ефективна на рівні зрілості працівника від середнього до високого. Співробітник уже здатний до самостійного виконання завдання й у такій ситуації потрібне не стільки керівництво, скільки психологічна підтримка, спільне обговорення проблеми і спільне ухвалення рішення щодо засобів виконання роботи.

Високий рівень професійної зрілості працівника створює можливість для передачі повноважень виконавцю - їх делегування, що означає слабке керування і малий ступень емоційної підтримки.

Американськими ученими К. Томасом і Р. Кілменном розроблена методика, яка дає змогу менеджеру обирати стратегію поведінки і спілкування в організації. Вони виокремлюють вісім варіантів такої стратегії.

• Протистояння - керівник намагається залишити за собою командну роль щодо підлеглих та партнерів, виходячи зі своєї мотивації досягнення успіху і бажання впливати на інших. Це сприяє отриманню високих результатів роботи, але взаємини при цьому не будуть теплими та доброзичливими.

• Партнерство - керівник прагне отримати позитивний результат, враховуючи не тільки власні інтереси, а і інтереси працівників та партнерів. Така стратегія є ефективною, бо вона ґрунтується на повазі до людей.

• Компроміс - керівник бажає досягти успіху, займаючи середню позицію між протистоянням та партнерством. Однак для виконання поставлених завдань ця стратегія не завжди є ефективною.

• Уникнення - керівник прагне уникнути відповідальності за постановку та реалізацію завдань, що буває при недостатній його професійній компетентності.

• Прилаштування - керівник не виявляє ні активності, ні зацікавленості, ні волі, щоб заохочувати та організувати роботу інших людей та отримати позитивні результати.

Наведені стратегії дозволяють керівнику свідомо моделювати, аналізувати свою діяльність та своє ставлення до працівників установи.

Окрім стратегій спілкування фахівці з менеджменту виокремлюють і його форми, для кожної із яких притаманне те чи інша етична позиція керівника:

• субординаційне - найчастіше такої форми спілкування дотримується керівник, або призначений зверху, або такий, який не дуже вирізняється інтелектуальними характеристиками, або, навпаки, такий, який тисне на всіх своїми інтелектуальними перевагами. Таку форму спілкування характеризує дотримання дистанції між керівником та підлеглими;

• службово-товариське - це спілкування, з одного боку, відповідає встановленим службовим ролям і розмежуванню професійних повноважень, а з іншого, характеризується повагою до підлеглих. Воно сприяє зміцненню корпоративної культури в організації завдяки чому керівник забезпечує собі відповідний імідж і повагу підлеглих;

• дружній - за такої форми спілкування відбувається “розмивання” відносин між керівником і підлеглими, втрачається контроль за виконанням професійних обов’язків та станом виробництва, керівник втрачає важелі впливу на підлеглих.

Сучасні фахівці в галузі менеджменту зазначають, що в нинішній період менеджмент має формуватися під дією соціальних та етичних пріоритетів над метою менеджменту. Вже є менеджери, які в своїй діяльності орієнтуються на суспільну мету і беруть на себе більшу відповідальність перед суспільством за результати приватно - підприємницької діяльності, ніж це було властиво попереднім професійним управлінцям або власникам.

Поступово в суспільній думці змінюється і сам статус менеджменту. Раніше вважали, що менеджмент - це певна система влади, а зараз він виступає як важливий ресурс розвитку суспільства. Сучасний менеджмент не може

ігнорувати справедливі вимоги працівників щодо поліпшення свого становища та вимог щодо забезпечення суспільного блага. Тому, невипадково у XXl столітті розроблено міжнародний стандарт 26000 - стандарт соціальної

відповідальності, який унормовує вимоги до організації підприємництва в сучасних умовах.

При прийнятті етично обґрунтованих рішень менеджер орієнтується насамперед на окремі особистісні характеристики, такі як власне його, впевненість у своїх силах, розвинуте почуття справедливості та незалежності. Найбільш важливою особистісною характеристикою менеджера є стадія його морального розвитку.

На стадії первинного розвитку людину цікавлять насамперед зовнішні вигоди і покарання. Підкорення владі ґрунтується на загрозі негативних наслідків у випадку непокори. В психологічному сенсі цієї стадії відповідають менеджери, що використовують авторитарний чи примусовий стилі керівництва, а також менеджери, що орієнтуються на гарантії виконання окремих задач.

На другій стадії етичного розвитку людина орієнтується на очікування колег, родини, друзів, суспільства його позитивної, етичної поведінки. Кращим способом досягнення цілей стає спільна робота в групах. Найбільш адекватним стилем лідерства стає заохочення взаємодії та кооперації працівників.

На третій стадії етичного, розвитку люди керуються насамперед внутрішніми цінностями і нормами, у багатьох випадках ігноруючи правила і традиції, що вимагають порушення цих норм. Внутрішні цінності стають більш важливими, чим навіть істотні зовнішні. На цьому вищому рівні етичного розвитку менеджери використовують трансформаційний чи обслуговуючий стилі керівництва, увага менеджера концентрується на потребах працівників і стимулюванні оточуючих до самостійного мислення,

рішенню виникаючих проблем орієнтуючись на принципи моралі.

Таким чином етична чи аморальна практика ведення менеджменту є відображенням системи цінностей, яка сформувалась у суспільстві, певній соціальній групі чи організації. Але це не заперечує необхідності запровадження етичних норм поведінки на засадах виховання високого рівня культури та навчання етиці кожного члену колективу.

Психологічна наука визнає наявність у людей певних типологічних особливостей, але не заперечує існування великого розмаїття індивідуальних властивостей. У організації працюють люди різного рівня знань, умінь, готовності до педагогічної, наукової, організаційної діяльності, відповідальності, людяності, активності тощо. У керівника існують різні варіанти визначення спрямованості своїх стосунків з підлеглими:

• Відповідно до гуманістичної психології, приймати їх такими як вони є;

• Примушувати їх прилаштовуватися до себе;

• Конфліктувати;

• Тиснути;

• Проявляти зацікавленість або байдужість;

• Допомагати;

• Стимулювати активність працівника в

необхідному напрямі.

Саме те, які із наведених варіантів обирає керівника, характеризує у етичному сенсі його ставлення до своїх підлеглих.

Управлінська освіта озброює керівників ефективними технологіями вирішення управлінських завдань, а за таких умов зменшується загроза порушення керівником етичних засад своєї діяльності. Та навпаки, відсутність управлінської освіти, неготовність до ефективного вирішення управлінських завдань обумовлює поступову деформацію особистості 158

керівника, порушення етичних норм, авторитарність, конфлікти. Тому професіоналізм керівника - важлива умова етичності його управлінської діяльності.

Керівнику організації важливо знати типові прояви деформації особистості - монологізм, дидактизм, самовпевненість, невпевненість, синдром емоційного вигорання, роздратованість, самовпевненість, нереальне сприйняття себе, дисгармонія інтелектуального та емоційного, свідомого та підсвідомого, консерватизм, ригідність мислення, жорстокість, конфліктність, категоричність, невміння вести здоровий образ життя, комунікативний егоцентризм, безапеляційність, поверховість, підозрілість, орієнтація на поточні справи, надмірні розмови, невротизм, напруженість, хронічний стрес, надмірна робота, тривожність, зниження непрофесійної активності, застиглість рольової маски.

Реформування державної служби потребує нової моделі керівника, який насамперед орієнтується на цінності демократичної правової і соціальної держави, служіння народові України, дотримується морально-етичних норм, здатний ефективно виконувати покладені на нього функції, що й актуалізує проблему пошуку оптимальної моделі керівника в системі державної служби.

Проблему особистих якостей керівника публічної служби вирішують на законодавчому, теоретичному та практичному рівні. Як ми розглядали раніше законодавчі документи країни висувають переважно вимоги до досвіду роботи публічних службовців та наявності вищої освіти. Тому для визначення більш конкретних вимог до особистості публічного службовця мають значення, як досвід розвинених країн, так и теоретичні розробки вчених.

У західних країнах поширена тріадна модель професіоналізму публічного службовця: особисті інтелектуальні й поведінкові якості; досвід практичної роботи; освітня підготовка.

Так, у Берлінському інституті з управління та правосуддя претенденти на службу в державно- муніципальному управлінні проходять у рамках навчального плану три професійні практики. Під час проходження кожної практики особистісний компонент враховується в оцінці досягнутих результатів як один із важливих показників професійної придатності. Інтелектуальні й поведінкові якості претендентів розглядаються за такими критеріями:

1. Здібності особистості:

— сприйнятливість, наприклад, інтерес до завдань місця навчання та взагалі управління і розуміння цих завдань;

— кмітливість (духовна рухливість), наприклад, здатність визначати стан справ, проблеми й ситуації та висловити своє ставлення до них;

— здатність виражати свої думки (усно й письмово), наприклад здатність формулювати їх уміло, швидко, зрозуміло та грамотно;

— працездатність, наприклад здатність успішно працювати в стислий термін і за мінливих ситуацій праці;

— уміння оцінювати (у тому числі критично), наприклад уміння встановлювати деталі та зв’язки в стані речей і критично оцінювати їх;

— особиста поведінка, наприклад увічлива, упевнена, ситуативно зумовлена манера поводитися в спілкуванні з громадянами і колегами, здатність до ділового співробітництва й кооперації;

2. Здатності досягати потрібних результатів:

— готовність до роботи (підготовленість до неї), кваліфіковане, сумлінне і своєчасне виконання поставлених завдань;

— доброякісність (правомірність, доцільність і правова

оформленість результатів праці);

— власна ініціатива (самостійність, виконання завдань і в разі відсутності належних інструкцій, указівок). Вимоги до підготовки кадрів, по суті, відбивають вимоги до державних службовців.

Цікавим є дослідження проведене в Голландії, де було складено перелік 18 якостей державного службовця з урахуванням реальної ситуації, потенційних запитів, загроз і недоліків. Оцінка якостей, якими повинні володіти державні службовці, велася за 20-бальною шкалою. Оцінку здійснювали експерти із Голандії та країн Західної Європи. Результати представлені в табл. 4.1.

Таблиця 4.1

Оцінки вимог до державних службовців

Результати проведенного дослідження свідчать про відсутність єдиної позиції та значну розбіжність точок зору щодо переліку якостей публічних службовців.

У Франції, Німеччині і Великобританії переважає думка, що гарантія професіоналізму - це виробничий стаж службовця. Інтелектуальний рівень береться до уваги в такому ж ступені, як і наявність спеціальних знань. Така позиція характерна і для системи добору державних службовців у США.

Уявлення про структуру особистих якостей публічного службовця знаходять свій прояв у критеріях їх оцінки. Так, у Польші використовують наступні критерії оцінювання для працівників та керівників:

Професійні навички (technical): 1) якість і своєчасність виконання завдань; 2) якість і своєчасність складання документів; 3) знання і навички застосування законодавства. Міжособистісні навички (soft): 1) вміння реагувати на нестандартні ситуації; 2) вміння самостійно виконувати завдання; 3) вміння працювати в команді; 4) планування та організація своєї роботи; 5) ініціативність; 6) креативність; 7) дисциплінованість.

Критерії оцінювання для керівників:

1) вміння керувати командою; 2) точність і швидкість прийняття рішень; 3) вміння правильно розставляти пріоритети; 4) вміння розподіляти завдання і давати зрозумілі службові доручення; 5) раціональне використання часу підлеглих; 6) вміння підтримувати підлеглих; 7) турбота про мікроклімат в колективі; 8) стресостійкість і здатність протистояти складним ситуаціям; 9) сумлінність в оцінці роботи підлеглих.

Слід сказати, що Європейська комісія визначила для свого персоналу "Рамки компетенції і поведінки", де серед основних компетенції для тих, хто займає керівні посади, - лідерство й керівництво людьми.

Аналіз вітчизняної практики щорічної оцінки державних службовців свідчить, що вона орієнтована переважно на оцінку результатів діяльності службовця, реалізацію завдань, які поставлено перед ним на цей рік. Це дійсно головний параметр оцінки, але орієнтація реформування державного управління на запровадження сервісної моделі держави передбачає урахування не тільки результатів діяльності, а і її процесуальних характеристик та особистих якостей службовця. Громадянам нашої країни важливі всі зазначені складові, що характеризують службовця: результати діяльності, особисті якості, процесуальні характеристики діяльності.

Пануючі в країні уявлення про компетентності публічного службовця характеризують критерії відбору у номінаціях "Кращий державний службовець", "Кращий керівник" щорічного Всеукраїнського конкурсу.

У номінації "Кращий керівник":

• рівень професійності, якості лідера;

• здатність до креативного мислення, прийняття ефективних рішень у нестандартних ситуаціях, застосування інноваційних підходів у роботі;

• комунікабельність, використання сучасних методів управління;

• ефективність діяльності керівника та результати роботи колективу підпорядкованого структурного підрозділу;

• рівень координації керівником діяльності підпорядкованих структурних підрозділів та співпраці з державними органами;

• оцінка роботи керівника споживачами послуг;

• роль керівника в морально-психологічному кліматі колективу;

• ставлення колективу до особистих та професійних якостей керівника;

У номінації "Кращий спеціаліст":

• рівень професійності;

• аналітичні здібності;

• здатність до самоосвіти;

• комунікабельність, вміння працювати в команді;

• ерудованість;

• якість підготовлених документів, виконавська дисципліна;

• навички роботи з персональним комп'ютером;

• наявність внесених пропозицій щодо оптимізації діяльності підрозділу (органу);

• роль спеціаліста в загальних результатах роботи підрозділу (органу), рівень авторитету в колективі, ставлення колективу до особистих та професійних якостей спеціаліста.

За думкою вітчизняних вчених центральне місце в системі особистісних якостей керівного персоналу у сфері публічної служби має належити системі ціннісних орієнтацій, яка визначає спрямованість діяльності керівника, суть його ставлення до суспільства і до самого себе. Основними рисами є: вміння впливати на підлеглих, спонукаючи їх до творчої та плідної праці; впевненість у собі; емоційна врівноваженість, уміння контролювати свої емоції; здатність до творчого вирішення завдань; заповзятість у вирішенні проблем, що стосуються діяльності; надійність і відповідальність; незалежність; товариськість; організаторські здібності; вміння керівника виконувати свої функції вчасно з мінімальними затратами часу та коштів. Причому чим вищий ієрархічний рівень службовця, тим більше значення цих якостей.

Існує думка що, до основних рис особистості керівників, які гарантують ефективність управління в умовах перехідного суспільства, належать: організаторські здібності, вміння впливати на підлеглих, націлю вати їх на плідну творчу працю; впевненість у собі, рішучість і наполегливість, здатність до творчого вирішення завдань; прогнозування ситуацій та результатів діяльності; вміння приймати рішення; відповідальність; уміння контролювати свої емоції; заповзятість у вирішенні наявних проблем; висока професійна компетентність; прагматизм; постійне прагнення до самовдосконалення.

Фахівці вважають, що професійна компетентність складається з політичної, юри динної, економічної, соціологічної, психологічної, управлінської компетентностей. Особлива значимість цих складових професійної компетентності виявляється на керівних посадах.

Так, управлінська компетентність включає знання, вміння та навички щодо сутності організації й управління, принципів та методів організаційної діяльності; механізмів, структури і методів управління, технологій управлінської діяльності, пошуку оптимальних методів управлінської діяльності та стилю управління, сучасних технологій управління персоналом. Крім того, гарному керівникові стануть у пригоді знання та вміння їх застосовувати щодо основних психологічних характеристик особистості, психологічних закономірностей міжособистісної взаємодії і, зокрема, спілкування, соціально-психологічних механізмів регуляції групової діяльності; формування ефективних творчих та управлінських "команд" тощо (психологічна або психолого- педагогічна компетентність).

Ще одну позицію характеризує точка зору Чиркова O., який виокремлює чотири групи компетенцій, що зводяться до такого: досягати результатів;інтегрувати

співробітників;систематизувати роботу; генерувати ідеї.

Опитування публічних службовців свідчить, що значній частині керівників на публічній службі притаманні наступні якості:

• Схильність до авторитарності.

• Намаганням досягнути мети та реалізувати місію організації будь-якими засобами.

• Розгляд підлеглих тільки як виконавців.

• Переважна орієнтація на вказівки зверху.

• Відсутність лідерських якостей.

• Не сформованість необхідних компетентностей.

• Переважна орієнтація на традиції керівництва чим на сучасну теорію публічного управління.

Можливі причини такої ситуації

• Недосконалість законодавчих та нормативних документів.

• Несформованість у керівників сучасних управлінських цінностей.

• Відсутність дієвої оцінки керівників з боку їх керівників.

• Непрозорість діяльності керівників та підрозділів, які вони очолюють.

• Недосконала корпоративна культура.

• Пасивність підлеглих.

• Відсутність або недосконалість системи звітування керівників перед колективом та громадськістю.

• Недосконалість системи відбору на публічну службу.

• Недосконалість системи підготовки керівників.

• Недосконалість системи підвищення кваліфікації керівників публічної служби.

• Недостатнє залучення громадськості до

вирішення суспільних проблем.

• Деформацією особистості керівника.

• Занадто складною системою розроблення та прийняття управлінських рішень в організації.

• Негативним впливом на установу середовищних чинників.

Якщо узагальнити різні точки зору то можна зробити наступний висновок, що не існує єдиної точки хору на структуру особистості публічного службовця. Серед існуючих 1500 особистих якостей представники різних точок зору виокремлюють різні компетентності, якими має володіти публічний службовець, соціально-психологічний портрет сучасного керівника має характеризувати якості трьох основних груп: морально-етичні, професійно-ділові та особистісні, які певним чином взаємотранслюються між собою та виконують стрижневу роль. Забезпечення відповідності керівників публічної служби сучасним вимогам передбачає узгодження їх системи підготовки та підвищення кваліфікації, оцінювання та саморозвитку.

Типологія та розвиток керівників на публічній службі. Реформування державної служби передбачає формування нового типу керівників, які мають насамперед орієнтуватися на цінності демократичної правової і соціальної держави, служіння народові України, дотримуватися морально-етичних норм, бути здатними ефективно виконувати покладені на них функції. Ця ситуація актуалізує проблему пошуку оптимальної моделі керівника в системі державної служби.

У науці існують численні типології керівників. У сфері публічного управління у наш час виділяють 12 основних типів керівників: авторитарний, демократичний, креативний, бюрократичний, активний, пасивний, професійний, загальний, егоїстичний, “трудівник”, “нероба”, “господар”. З урахуванням взаємодії лідера і колективу виділяють 10 типів лідерів, що мають такі образи: “суверен”, “ватажок”, “тиран”, “організатор”, “спокусник”, “герой”, “поганий приклад”, “кумир”, “ізгой”, “цап-відбувайло”. Ще в одній класифікації виокремлюють чотири типи керівників: “майстри”, “борці з джунглями”, “люди компанії”, “гравці”. Дослідження управлінської практики дозволяє виокремити такі типи керівників: “штабісти”, “борці за справедливість”, “орачі”, “імітатори”, “опорні” - люди, які становлять ділову основу організації, і “ажурні” - “прикраса” організації, люди, які створюють тло, але не є опорою організації. Наявність значної кількості типологій керівників зумовлене складністю управлінської діяльності, можливістю різних дослідницьких позицій під час їх розробки.

Фахівці з проблеми типології керівників зазначають, що сьогодні поширюється такий тип керівника, як керівник- руйнівник, який діє на основі власного розуміння посадових інструкцій та законів і створює навколо себе своєрідний інтелектуальний вакуум - постійно створює несприятливі умови для діяльності здібних, творчих особистостей. Цих керівників ще називають “вбивцями ідей”. Наслідками такого керівництва є дезорганізація, руйнування колективу і придушення творчої ініціативи. Ця патологічна схильність до інтелектуального садизму, заздрісного безпліддя поширена серед вищого та середнього керівного складу значно більшою мірою, ніж вважається. Результатами застосування прийомів руйнівного керівництва є висока плинність кадрів, пошук підлеглим співробітником іншого місця роботи, або ж безапеляційне, мовчазне сприймання ним “домінуючих хібних цінностей” колективу і, як наслідок, поява у нього низки негативних явищ, наприклад, “внутрішньої еміграції”, “внутрішньої резиґнації”, “психологічного вигоряння”, деформації особистості.

Слід наголосити, що Україна за показником якості державних інституцій посідає 117-те місце серед 148-ми країн в індексі глобальної конкурентоспроможності. Це насамперед свідчить про те, що сьогодні в системі державної служби маємо у переважній більшості не керівників, які взяли на себе сміливість творчо розв’язувати проблеми управління державою, суспільством, організацією, відділом тощо, а начальників, які вирішують свої питання за рахунок держави, суспільства, колективу. Керівників такого типу не цікавлять ні рішення як таке, ні його наслідки, що впливають передусім на якість надання управлінських послуг.

Чим можна пояснити підготовку і прийняття рішень такими керівниками?

• Учені виділяють, принаймні, два фактори. Перший - це амбулія, тобто хронічна нездатність керівників вирішувати навіть прості проблемні ситуації. Ці керівники є прихильниками стереотипів і упередженості. Другий фактор - використання минулого досвіду під час розв’язання завтрашніх проблем, тобто застосування такого стилю, який можна назвати: “Було, було, буде!”. Те, що було позавчора, буде і завтра. Такі управлінці є наркоманами відомих їм фактів.Сучасний же керівник мусить бути відкритим для випробування на досвіді та готовим учитися новому, “а не бути в’язнем минулого”.

Отже, виходячи з вищенаведеного виокремлють другий тип керівника - керівник-в’язень минулого досвіду. Залежно від того, яким принципом керуються керівники цього типу, можна окреслити дві моделі такого управлінця.

• Перша модель - модель стагнації керівника. Цей керівник керується принципом “Я - начальник, ти - дурень”; йому притаманна кристалізація старих підходів до розв’язання проблем, догматично-авторитарний стиль керівництва, агресивно- негативне мислення. Він декларує головним чином такі цінності, як слухняність, ієрархія, централізація. Головне для нього - це утриматися при владі. Ініціатива підлеглих і творчий підхід до справи ігноруються і як наслідок - утверджується тотальна підпорядкованість як управлінська норма.

• Друга модель - модель консервації керівника. Цей керівник керується принципом “Моя хата з краю, я нічого не знаю”; для нього характерним є пасивно-ліберальний стиль керівництва, негативно-традиційне мислення. Для цього керівника головні цінності - орієнтація на власні потреби, реалізація своїх інтересів.

Необхідно зазначити, що на сучасному етапі державотворення пробиває собі шлях третій тип керівника, який керується принципом “Той, хто шукає, той завжди знайде” і вирізняється творчо-аналітичним підходом до справи, позитивно-інноваційним мисленням. Ці керівники вибирають для себе такі цінності, як задоволення від роботи, підвищення кваліфікації, інтелектуальний розвиток. Керівники цього типу спрямовані на роботу в команді, на концентрацію пошуку іноваційних технологій діяльності.

Такий тип керівника - це керівник-фасилітатор (фасилітативний керівник), який націлений на роботу в команді, гармонізацію взаємовідносин у колективі.

Керівник-фасилітатор - “це керівник-лідер, який створює команду, запроваджує у своєму закладі корпоративні принципи, реалізує мотиваційний підхід до управління”. Фасилітативний керівник спроможний використовувати “колективну мудрість”, яка перевищує суму індивідуальних здібностей членів групи, робить акцент на партнерстві та співробітництві. Для нього характерні: готовність до пошуку варіантів розв’язання проблем; гнучка варіативна поведінка в складних ситуаціях; емпатичні тенденції; зосередження на результатах, процесі, стосунках у колективі, що дає йому можливість досягти організаційних цілей, створюючи сприятливе та продуктивне середовище.

Для забезпечення відповідності поведінки керівника публічної служби теорії сучасного менеджменту, законодавчим вимогам, досвіду демократичних країн доцільні наступні заходи:

• Запровадження норм поведінки, які відображають систему загальних та професійних цінностей, суспільних уподобань, правил поведінки працівників організації.

• Створення та активізація діяльності комітетів з етики, кадрових комісій, які розглядають проблеми етики співробітників.

• Застосування механізмів стимулювання та мотивації, які б протидіяли порушенню прийнятих правил поведінки службовців.

• Здійснення моніторингу стану поведінки працівників організації та фіксація негативних проявів.

• Формування професійних компетенцій працівників, що запобігає порушенню норм поведінки та підвищення ефективності діяльності.

• Організацію навчання сучасних технологій управління керівного складу і усього персоналу.

• Постійне інформування керівників публічної служби про передовий досвід управлінської діяльності.

• Проведення нарад, конференцій, симпозіумів, видання рекомендацій з проблем сучасних технологій державного управління.

• Удосконалення системи оцінки керівників на публічній службі.

Щодо останнього, у сучасній теорії та практиці управління існує два підходи до оцінки діяльності керівників. Перший (класичний підхід) полягає в тому, що керівники в першу чергу оцінюються за професійними і діловими якостями. Другий підхід акцентує увагу на особистісних якостях керівника, стилі його поведінки, вирішення управлінських завдань. Абсолютизація того чи іншого підходу призводить до зниження ефективності управлінської діяльності та ефективності діяльності установи в цілому. Поєднання в процесі оцінки професійних, ділових та особистісних якостей є умовою подальшого удосконалення діяльності керівника публічної служби.

Таким чином, ефективність діяльності керівника на публічній службі залежить від її відповідності законодавчим 171

та теоретичним засадам менеджменту, передовому досвіду управлінської діяльності.

З точки зору сучасної науки, керівник у системі державної служби України має розвиватись як:

— особистість, яка володіє багатим морально- культурно-гуманістичним потенціалом, має властивість впливати на людей емоційно, є носієм певної культури, що

спрямована на гармонізацію взаємовідносин у колективі та культивує відповідальність;

— лідер, який має харизму, викликає довіру, продукує ідеї, уміє переконувати й об’єднувати навколо себе людей для досягнення загальних цілей; забезпечує розвиток;

— реформатор, який володіє стратегічним мисленням; ініціює перетворювальні дії, здатний до здійснення модернізації системи державної служби; спроможний долати стереотипи, має властивість забезпечувати вагомими аргументами для дій;

— фасилітатор, який вміє організовувати процес колективного розв’язання проблем у своєму колективі; приймає оптимальні рішення та несе за них відповідальність; допомогає підлеглим та сприяє роботі в команді; створює дух солідарності й співробітництва;

— інтелектуал, який володіє відповідним рівнем освіти і професіоналізму, здатний створити атмосферу інтелектуальної колегіальності, впливає на розум людей.

4.2