ПРИМЕНЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Л.А. Карежина, студентка

А.С. Новгородов

науч. рук., ст. преподаватель

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

г. Владивосток

Деловая оценка является многоцелевой функцией в системе управления персоналом.

В теории управления выделяются различные подходы к определению понятия деловой оценки персонала и ее целей. М. Магура полагает, что деловая оценка персонала является одним из инструментов, необходимых для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать их на работу в интересах компании [2]. Деловая оценка персонала в интерпретации В.А. Столяровой - это процедура, проводимая с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям организации [6]. Автор полагает, что важнейшая цель деловой оценки любого работника - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы.

Для проведения процедуры деловой оценки персонала используют достаточно широкий набор методов и технологий. Ю.Г. Одегов под методами деловой оценки понимает способы установления конкретных значений показателей деловой оценки [4]. Каждый из видов деловой оценки предусматривает набор соответствующих методов ее проведения. Все методы деловой оценки персонала, применяемые в российских компаниях, В.А. Столярова объединяет в три группы:

- качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

- количественные (балльный метод, метод коэффициентов);

- комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование) [6].

Весьма широкое распространение в российских условиях получила такая форма периодической

деловой оценки персонала как аттестация, которая, по определению О.С. Виханского, представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем [1]. Субъектами аттестации выступают руководители различных уровней управления, поскольку именно они осуществляют оценивание и принимают определенные решения в отношении работников, а также кадровая служба, как разработчик и координатор проведения оценочных процедур.

Определение стратегии проведения деловой оценки персонала заканчивается этапом выбора технологии (системы взаимосвязанных методов деловой оценки), каждая из которой имеет свои преимущества и недостатки. Наиболее часто в практике российских компаний применяются следующие технологии деловой оценки персонала: «360 градусов», экспертная оценка, а также технология «Ассесмент-центр». При этом в технологии «360 градусов» задействованы главным образом внутренние эксперты, что, по мнению Е.А. Могилевкина и А.С. Новгородова, может снижать объективность деловой оценки [3]. В технологии экспертной оценки участвуют преимущественно внешние эксперты, для адаптации которых требуется существенный период времени (от одного до трех месяцев), и использование ими ограниченного числа методов деловой оценки может снижать эффективность оценочных процедур. Рассмотренные ограничения двух вышеперечисленных технологий отсутствуют в наиболее точной и объективной, по мнению Е. А. Могилевкина и А. С. Новгородова, технологии деловой оценки персонала - «Ассесмент-центр». По утверждению указанных авторов, относительные недостатки «ассесмента» компенсируются наиболее высокой прогностической надежностью данной технологии, а точный прогноз и достоверность являются самыми важными атрибутами этого метода деловой оценки персонала [5].

Анализ практического опыта применения тех или иных методов (технологий) деловой оценки персонала российскими компаниями показывает, что крупные компании предпочитают использовать достаточно сложные оценочные технологии, позволяющие одновременно решать целый ряд крупных кадровых задач требующие привлечения высоко квалифицированных экспертов, в то время как коммерческие организации среднего звена склоняются к проведению деловой оценки персонала в форме аттестации, что не сопряжено с разработкой сложных критериев оценки и позволяет достаточно эффективно корректировать требования к персоналу.

Анализ практического опыта деловой оценки персонала, используемого в одной из торговых компании г. Уссурийска (ООО «Батимат») показал, что избранная в данной компании форма деловой оценки - периодическая аттестация - по сути, не затрагивает оценку личностных компетенций специалистов, а сведена к формальной оценке весьма узкого перечня деловых качеств работников на основе использования устаревших методов. Кроме того, проведение деловой оценки персонала в форме аттестации не отвечает современным требованиям деловой оценки, поскольку в большинстве случаев проводится формально, а результаты аттестации используются весьма узко.

В целях совершенствования системы деловой оценки персонала ООО «Батимат» нами предложено скорректировать как сами методы деловой оценки, так и направления использования ее результатов:

Рекомендации по совершенствованию методов деловой оценки:

- привлечение к процедуре деловой оценки персонала сторонних специалистов, использование современных методик;

- обозначение конкретных критериев деловой оценки персонала.

Рекомендации по использованию результатов деловой оценки:

- корректировка кадровой политики в области отбора и набора персонала;

- определение необходимости и направлений обучения персонала;

- формирование кадрового резерва.

Таким образом, можно заключить, что усовершенствовать процедуру деловой оценки работников ООО «Батимат» можно, если:

- использовать для этого современные методы деловой оценки персонала, такие, например, как метод независимой экспертизы (или независимых судей, комитетов), индивидуальное и групповое психологическое тестирование, структурированные интервью и тематические дискуссии, а также математические (экономические) методы деловой оценки, которые должны быть четко соотнесены с условиями и спецификой работы предприятия и адаптированы к конкретным условиям и задачам деловой оценки персонала;

- привлечь для проведения деловой оценки работников профессиональных специалистов (психологов), а также проводить деловую оценку работников на основе авторской методики «Эффективный сотрудник», предлагаемой одной из компаний г.

- разработать четкие критерии деловой оценки персонала, а также изменять их в соответствии с новыми стратегическими задачами предприятия, корректируя с учетом его изменившегося положения на рынке;

- использовать результаты деловой оценки персонала ООО «Батимат» по следующим направлениям: формирование кадрового резерва; корректировка кадровой политики в области отбора и набора персонала; определение направлений обучения персонала и разработка направлений его мотивации (табл.).

Таблица

Рекомендации по совершенствованию направлений использования результатов деловой оценки персонала ООО «Батимат»

Реализация данных направлений даст возможность наиболее широко и более профессионально оценивать именно деловые и личностные качества работников.

1. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - 2-е изд. доп. /

О.С. Виханский. - М.: Инфра-М, 2012. - 435 с.

2. Магура, М. Оценка работы персонала / М. Магура, М. Курбатова. - 2-е изд. - М.: Интел-Синтез, 2010. - 305 с.

3. Могилевкин, Е.А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий / Е.А. Могилевкин, А.С. Новгородцев // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 1. - С. 54-65.

4. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности / Ю.Г. Одегов.— М., 2010. - 116 с.

5. Селиверстова, А.В. Оценка персонала как инструмент реализации стратегии управления человеческими ресурсами / А.В. Селиверстова // Управление развитием персонала. - 2011. - № 2. - С. 34-38.

6. Столярова, В.А. Деловая оценка - инструмент управления эффективностью работы персонала / В.А. Столярова // Кадровый менеджмент. - 2009. - № 3. - С. 28-36.