<<
>>

ДИАГНОСТИКА УРОВНЯ ТРУДОВОИ МОТИВАЦИИ И ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

М.В. Марченко, Д.А. Замесина, студенты

З.В. Якимова

науч. рук., канд. психол. наук, доцент

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

г. Владивосток

В литературе по управлению персоналом широкое распространение получила тема построения мотивационной среды на предприятиях различных отраслей.

Многие методы и определения, ставшие классикой предмета управления персонала, носят настолько теоретический характер, что их применение в условиях современной экономики становится неуместным. При этом мотивация персонала является одним из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала считается ключевым направлением кадровой политики любого предприятия [2].

Реализуя это «ключевое направление», предприятие проходит несколько этапов по построению системы управления мотивацией (рис.).

Рис. Этапы построения системы мотивации [1]

В функционировании системы мотивации на предприятии исследователями данной проблемы особое внимание уделяется роли руководителя. Именно значимость последнего в работоспособности системы определяет отводимую ему роль в представленной схеме.

Следующим элементом системы мотивации является разработанный план. Это документ, в котором прописаны способы сближения целей каждого отдельного сотрудника с целями организации. Наличие документированной системы мотивации персонала - признак зрелости и стабильности организации, однако не является критерием оценки ее эффективности.

Последняя составляющая системы мотивации - инфраструктура мотивационной системы, которая включает в себя:

- ресурсы;

- положения;

- корпоративная культура.

Данные инфраструктуры создают предпосылки для функционирования системы мотивации.

Представленные составляющие являются обязательным условием для того, чтобы возможно было говорить о наличии системы мотивации на предприятии, диагностировать систему управления мотивацией.

Процесс разработки таковой системы представлен несколькими этапами, поэтому если предприятие находится в процессе построения системы заниматься диагностикой ее управления нецелесообразно.

Мотивация сотрудников - это еще и возможность воспитания лояльных кадров. Лояльность - приверженность работников организации, всецелое и всестороннее разделение ее целей, миссии и видения. Такая приверженность является психологическим состоянием, определяющем ожидания работника, его потребности и установки.

Определение уровня лояльности персонала - задача не сложная. Более глобальная и содержательная проблема в рамках диагностики системы мотивации - выявление ее уровня. Управление лояльностью - процесс неразрывно связанный с построением системы мотивации [4].

Помимо наличия системы управления мотивацией необходимым условием эффективности системы является соответствие последней концепции деятельности организации, т.е. стратегия мотивационного управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления. Стратегическая система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие и внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда (правовую, экономическую, социальную, политическую среду, а также факторы технологического развития отрасли, экологические и социокультурные факторы) [3].

Исходя из вышеприведенных данных сформулируем следующий подход к диагностике системы управления мотивацией на предприятии:

- оценка должна состоять из нескольких этапов начиная с ответа на вопрос о существовании системы мотивации, заканчивая анализом системы ее управления;

- при высокой эффективности управления системой мотивации на предприятии будет высока и эффективность отдельных элементов системы;

- диагностика системы управления мотивацией должна включать, помимо экспертной оценки ее состояния, оценку работниками (выявляется при помощи анкетирования, опросов, контрольных листков и др.

методов).

Диагностика мотивации - это система аналитических мероприятий, направленных на определение наличия и уровня мотивации субъекта исследования, а также обнаружение отклонений и причин таких отклонений [2].

Диагностика системы управления мотивацией проведена на предприятии ООО «ПЕК». Сфера деятельности предприятия - общественное питание в формате бара. Предприятие общественного питания - предприятие, предназначенное для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их реализации и организации потребления.

Функционируют два предприятия, при этом организация имеет в составе общий административный персонал.

Персонал предприятия условно разделен на персонал контактной зоны и неконтактной зоны. На предприятии работает 69 человек. Можно отметить многообразие трудовых функций, выполняемых определенными работниками, что в значительной степени определяет необходимость ведения системы управления мотивацией на предприятии.

Для диагностики системы управления мотивацией был применен метод экспертных оценок, на его основании составлена матрица SWOT-анализа системы. Оценены сильные, слабые стороны.

Сильные стороны:

1) четкое разграничение функций, выполняемых работниками;

2) прозрачность ответственности персонала;

3) высокая квалификация административного персонала.

Слабые стороны:

1) отсутствие системы поощрений;

2) высокая текучесть линейного персонала;

3) неочевидность связи вклад-результат для персонала;

4) отсутствие стратегии в области мотивации.

Возможности:

1) создание конкурентоспособной системы мотивации;

2) более высокое качество услуг за счет лучшей работы персонала;

3) благоприятный имидж организации.

Угрозы:

1) более слабая кадровая политика по сравнению с конкурентами;

2) недобор персонала;

3) приход низкоквалифицированного персонала.

Таким образом, можно говорить лишь о развитии базисных подсистем мотивации, что выражается в наличии положений об:

- ответственности персонала;

- четком разграничении трудовых функций.

Однако при этом отсутствуют главные составляющие системы мотивации - премировании, нематериальных методах стимулирования, корпоративной культуры. К тому же не пройден ни один из этапов построения системы мотивации, не сформулированы цели системы.

В результате проведенной диагностики был сделан вывод об отсутствии системы мотивации персонала в ООО «ПЕК», что характерно для молодых организаций. На основании полученных данных рекомендуется:

- провести анализ мотивации с использованием таких методов исследований, как анкетирование персонала;

- на основании данных сформулировать цели системы мотивации;

- принять решение о необходимости проведения обучения административного персонала в части мотивации и при положительном результате организовать с привлечением сторонних организаций;

- разработать план;

- создать необходимые ресурсы, положения для функционирования системы.

Поэтапное проведение данных мероприятий позволит развить качественную и эффективную систему мотивации.

1. Минасян, С.С. Мотивация персонала / С.С. Минасян // Молодой ученый; гл. ред. Г.Д. Ахметова. - М., 2014. - С. 401-403.

2. Словарь экономических терминов / науч. ред. Б.А. Райзберг. - М.: Айрис-пресс, 2010. - 387с.

3. Радченко, Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания [Электронный ресурс] / Л. А. Радченко, Туристский портал. Режим доступа:

http://tourlib.net/books_tourism/radchenko2-1.htm

4. Фаррахов, А.Г. Менеджмент / А.Г. Фаррахов. - СПб.: Питер, 2014. - 352 с.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛА ПРОТОКОЛА АППАРАТА ГУБЕРНАТОРА АДМИНИСТРАЦИИ ПРИМОРСКОГО

КРАЯ

И.С. Михайлов, студент

А.С. Новгородов

науч. рук., ст. преподаватель

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

г. Владивосток

Говоря об управление персоналам, сразу задумываешься об его основных принципах, а именно о приеме на работу, оценке, повышениях и естественно высвобождении. Но зачастую во многих российских организациях все это, к сожалению, происходит на интуитивном уровне и только высвобождение, к счастью основывается на Трудовом кодексе.

Главным подспорьем на всех этих этапах для избежания кадровых ошибок и демонстрации прозрачности всех кадровых операций для самих сотрудников являются модели компетенций.

Для того чтобы разобраться, что же это такое модели компетенций, нужно разобраться в основных принципах и понятиях. Компетенция - это личностная способность сотрудника решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным и профессиональным качествам сотрудников компании.

Различают следующие виды общепринятых компетенций:

1. Учебно-познавательная компетенция - это совокупность умений и навыков познавательной деятельности. Владение механизмами целеполагания, планирования, анализа, рефлексии, самооценки успешности собственной деятельности. Владение приемами действий в нестандартных ситуациях, эвристическими методами решения проблем. Владение измерительными навыками, использование статистических и иных методов познания.

2. Информационная компетенция - это способность самостоятельно искать, анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию.

3. Коммуникативная компетенция - это владение навыками взаимодействия с окружающими людьми, умение работать в группе. Знакомство с различными социальными ролями.

Модель компетенций - это набор компетенций, необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации. Модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики. Основное требование, которое к ним предъявляется, - они должны быть описаны в форме индикаторов поведения [2].

Нашей основной задачей является разработка моделей компетенций для сотрудников отдела протокола аппарата Губернатора Администрации Приморского края. Ведь это немаловажно, чтобы сотрудники данного отдела грамотно выполняли свои функции, так как от работы данных госслужащих зависит, сможет ли выполнят свои функции Губернатор.

Разработать модели компетенций сразу невозможно, для начала нужно понять функционал сотрудников отдела и выбрать методики, по которым будут создаваться эти модели.

Функции отдела протокола выглядят следующим образом:

1. Принятие мер по созданию необходимых условий в целях обеспечения деятельности Губернатора Приморского края по осуществлению им своих функций и полномочий высшего должностного лица Приморского края.

2. Подготовка во взаимодействии с органами исполнительной власти Приморского края, структурными подразделениями аппарата Губернатора Приморского края, аппарата Администрации Приморского края проектов правовых актов Губернатора Приморского края, Администрации Приморского края, проектов иных документов, необходимых для протокольно-организационного обеспечения мероприятий с участием Губернатора Приморского края и его супруги.

3. Участие в подготовке и согласовании программ и материалов, а также протокольное сопровождение официальных, деловых визитов и рабочих поездок по Приморскому краю и в субъекты Российской Федерации Губернатора Приморского края и его супруги.

4. Участие в приеме в Приморском крае подготовительных и передовых групп, осуществляющих организацию и обеспечение визитов официальных делегаций, в ходе которых планируются мероприятия с участием Губернатора Приморского края и его супруги;

5. Участие в подготовке и протокольном обеспечении мероприятий, связанных с приездом в Приморский край Президента Российской Федерации, руководителей федеральных органов государственной власти Российской Федерации, иных федеральных государственных органов, а также по поручению Губернатора Приморского края, руководителей организаций.

6. Взаимодействие с департаментом международного сотрудничества и туризма Администрации Приморского края, другими органами исполнительной власти Приморского края, соответствующими структурными подразделениями аппарата Администрации Приморского края и организациями при подготовке и реализации комплекса мероприятий с участием Губернатора Приморского края и его супруги в ходе поездок за рубеж, визитов в Приморский край делегаций и представителей иностранных государств и международных организаций.

7. Согласование форматов и протокольно-организационное обеспечение массовых и иных мероприятий с участием Губернатора Приморского края и его супруги.

8. Оформление в установленном порядке поручений Губернатора Приморского края и обеспечение совместно с контрольным управлением аппарата Администрации Приморского края контроля за исполнением поручений.

9. Обеспечение учета и хранения подарков и сувениров, вручаемых Губернатору Приморского края [3].

Исходя из данного функционала наиболее подходящие методы для разработки моделей компетенций для сотрудников отдела протокола:

1. Работа с группой экспертов

В роли экспертов могут выступать руководители, лучшие сотрудники или сторонние эксперты. Группа экспертов в процессе обсуждения определяет личные характеристики сотрудников, необходимые для выполнения работы на минимально приемлемом и высшем уровнях.

2. Библиотеки компетенций

Использование библиотек компетенций обеспечивает сбор большого количества данных для статистического анализа в короткие сроки. Однако данные таких библиотек и сборников ограничены и поэтому при их использовании зачастую упускаются компетенции, которые не были включены в сборник его составителями. Библиотеки не дают возможности выявить новые компетенции или предоставить подробную информацию о нюансах компетенций. Библиотеки компетенций зачастую используются как вспомогательный источник информации, позволяющий дополнить создаваемый профиль компетенций новыми компетенциями, которые не удалось зафиксировать на других этапах разработки профиля.

3. Анализ рабочей задачи

Сотрудники или наблюдатели очень подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник во время выполнения работы. Данный метод дает очень подробные описания работы, полезные для анализа некоторых компетенций при разработке профиля компетенций. Например, спецификация технических заданий, требуемых в работе, может использоваться для того, чтобы установить когнитивные навыки, нужные для работы.

4. Прямое наблюдение

За сотрудниками, выполняющими рабочие задачи, производится наблюдение с письменной фиксацией индикаторов поведения, которые они демонстрируют при выполнении этих задач. Это хороший способ определить или проверить компетенции, предложенные группами экспертов, при обзорах или в интервью по получению поведенческих примеров. Однако этот метод дорог и неэффективен для первичного сбора поведенческих примеров.

5. Метод 360 градусов

Оценка методом 360 градусов - предоставляет обратную связь о результатах деятельности человека с разных точек зрения, обеспечивая понимание того, как может быть повышена эффективность работы.

Применение метода оценки 360 градусов подразумевает не только построение рекомендаций личностного развития отдельно взятых сотрудников, но и позволяет компании выработать стратегию по формированию кадрового резерва и оценить необходимость вложений в развитие профессиональные навыки персонала [1].

В данном конкретном случае мы решили, что наиболее эффективными и менее затратными в плане времени и средств будут использованы методы: анализ рабочей задачи, прямое наблюдение, метод 360 градусов. Что позволит без привлечения дополнительных специалистов опросить самих сотрудников отдела и всех тех, кто взаимодействует с ними и совместными усилиями провести анализ необходимых компетенций.

Главной задачей данной работы является внедрение данных моделей компетенций и увеличение работоспособности самого отдела за счет создание понятной структуры функций управление персоналом.

1. Как оценить компетентность сотрудника [Электронный ресурс]// HR-Portal // Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/kak-ocenit-kompetentnost-sotrudnika?page=1

2. Виды компетенций [Электронный ресурс] // Академик // Режим доступа:

http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/1309261

3. АДМИНИСТРАЦИЯ ПРИМОРСКОГО КРАЯ ПОСТАНОВЛЕНИЕ 24 апреля 2013 года

№ 155-па «Об утверждении Положения о департаменте организационной работы аппарата Администрации Приморского края» [Электронный ресурс] // Официальный сайт Администрации Приморского края и органов исполнительной власти Приморского края . Режим доступа:

http://primorsky.ru/authorities/administration-staff/organizational/statement.php

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В.М. Свиридова, студентка

З.В. Якимова

науч. рук., канд. психол. наук, доцент

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

г. Владивосток

Оценка результативности труда - важная часть процесса управления персоналом и человеческими ресурсами, с помощью которой организация определяет, на сколько эффективно работник выполняет свою работу. Эта процедура приемлема и к служащим, и к инженерно-техническим работникам, и к работникам сферы управления. Но для того, чтобы процедура оценки результативности труда была эффективной, она должна включать следующие обязательные ступени:

1) установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;

2) установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

3) побуждение лиц, проводящих оценку, на то, чтобы собирать информацию результативности труда работников;

4) обсудить результаты оценки с работником;

5) принятие решений и документирование оценки.

Проанализированы практические проблемы, возникающие при оценке результативности труда работников:

а) недостатки самих систем оценки и трудностей использования;

6) проблемы с лицами, проводящими оценку;

в) проблемы оцениваемых работников.

Описана процедура проведения беседы с работником по поводу оценки результативности его труда.

Для того чтобы давать информацию, необходимую для задач организации, система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. При однородной системе возможность получить достоверные и точные данные становится выше. Были выделены пять ступеней, которые обеспечивают основу для такого системного процесса:

1) выявить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

2) выявить когда, как часто и кому следует проводить оценку;

3) наделить определенных лиц полномочиями производить оценку результативности труда;

4) обсудить оценку с работником;

5) принять решение и описать оценку.

Работники оцениваются по специальным показателям, которые называются критериями оценки. Сюда относятся качество выполняемой работы, количество и ценностная оценка является то, что оцениваться должны не личности, а результативность их работы.

Для оценки результативности труда необходимо довольно большое количество критериев. Нужно предусматривать оценку как объемов работы, так и ее результатов.

Одна из серьезных проблем является получения взвешенной оценки из различных критериев. Если задачей будет повышение результативности труда на рабочих местах, то критерии должны непосредственно относиться к результативности труда. Предпочтения, которые отдаются тем или иным критериям, определяются тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки.

Оценку результативности труда следует проводить на некоторые произвольные даты или же всех работников оценивать на одну и ту же дату.

Более разумным представляется назначение оценки на дату окончания работы по каждой отдельной задаче. Исследователи выяснили, что чем меньше сообщаются работнику результаты оценки, тем больше результатов она дает [2].

Одной из причин, почему на ряде фирм сопротивляются введению оценок, является то, что они создают определенный стресс, — в особенности, если лицо, проводящее оценку, не особенно доверяет данной системе.

Наиболее удачной является оценка подчиненных их руководителем. Так как это человек с опытом и определенным багажом знаний, поэтому персонал прислушивается и старается выполнить по максимуму свою работу.

Чтобы сделать шкалу оценок более эффективной, персоналу, производящему оценку, дается более четко разграниченное описаний проявления той или иной черты характера. Например, характеристика инициативности работника дается в трех вариантах:

1) он всегда сам берет инициативу, и начальнику не приходится как-то побуждать его;

2) он проявляет инициативу, но все же иногда начальнику приходится подталкивать его, чтобы он закончил свою работу;

3) он сидит и ждет указаний.

Наиболее худшей является последняя характеристика, таких работников можно и не оценивать, результат виден на лицо.

Также можно выделить некоторые методы оценки:

Описательный метод оценки. При описательном методе оценки лицу, производящему оценку, нужно описать преимущества и недостатки поведения работника.

Метод оценки по решающей ситуации. При использовании этого метода специалисты по управлению персоналом готовят список описаний «верного» и «неверного» поведения работников в отдельных ситуациях. Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не подчиненными.

Анкеты и сравнительные анкеты. Анкета представляет собой перечень вопросов. Одной из модификаций анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, готовят большой список описаний правильного и неправильного поведения (аналогично методу оценки по решающей ситуации). Оценщики, которые наблюдают за выполнением работы, располагают эти описания по шкале «отлично» до «очень плохо». Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта, то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Метод классификации. В случае, когда используют метод классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочереди, от самого достойного до худшего, по общему критерию. Это может стать сложной задачей, если группа работников превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода альтернативной классификации. Лицо, проводящее оценку, сперва отбирает самого достойного и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

Сравнение по парам. Такой подход делает метод классификации проще и достовернее. Имена оцениваемых работников пишутся на отдельные карточки в определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, которое проводит оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и далее результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предпочтений» по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными [1].

Результаты исследований показывают, каждый их этих методов в той или иной ситуации результативен, а иногда - совершенно неприменим. Самое главное при этом - не сами методы, а их формы использования. Оценщики, которые не прошли подготовки, или лица, не имеющие ни желания, ни таланта, могут провалить любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки результативности труда большее значение имеет лицо, которое производит оценку, а не метод.

1. Инструменты оценки эффективности работы по управлению персоналом [Электронный ресурс].

Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/instrumenty-ocenki-effektivnosti-raboty-po-upravleniyu-

personalom

2. Митина, О.В. Применение системы показателей оценки результатов деятельности в системе оплаты труда для достижения стратегических целей вуза / О.В. Митина О.В., И.А. Бедрачук // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. - 2012. - № 5(18). - С. 77-86.

<< | >>
Источник: А.Ю. Мамычев. ПРАВОВАЯ ПОЛИТИКА РОССИЙСКОГО ГОСУДАРСТВА В XXI ВЕКЕ : П64 СОСТОЯНИЕ, ПРОБЛЕМЫ И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ [Текст] : материалы международной научно-практической конференции (Владивосток, 29-30 ноября 2014 г.) / под общ. ред. д-ра полит. наук, канд. юрид. наук А.Ю. Мамычева; Владивостокский государствнный университет экономики и сервиса; Институт права. - Владивосток : Изд-во ВГУЭС,2014. - 306 с.. 2014

Еще по теме ДИАГНОСТИКА УРОВНЯ ТРУДОВОИ МОТИВАЦИИ И ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА:

  1. ДИАГНОСТИКА УРОВНЯ ТРУДОВОИ МОТИВАЦИИ И ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
- Авторское право - Аграрное право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Арбитражный процесс - Банковское право - Вещное право - Государство и право - Гражданский процесс - Гражданское право - Дипломатическое право - Договорное право - Жилищное право - Зарубежное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право - Исполнительное производство - История - Конкурсное право - Конституционное право - Корпоративное право - Криминалистика - Криминология - Медицинское право - Международное право. Европейское право - Морское право - Муниципальное право - Налоговое право - Наследственное право - Нотариат - Обязательственное право - Оперативно-розыскная деятельность - Политология - Права человека - Право зарубежных стран - Право собственности - Право социального обеспечения - Правоведение - Правоохранительная деятельность - Предотвращение COVID-19 - Семейное право - Судебная психиатрия - Судопроизводство - Таможенное право - Теория и история права и государства - Трудовое право - Уголовно-исполнительное право - Уголовное право - Уголовный процесс - Философия - Финансовое право - Хозяйственное право - Хозяйственный процесс - Экологическое право - Ювенальное право - Юридическая техника - Юридические лица -