НАСТАВНИЧЕСТВО КАК МЕТОД АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

И.В. Шкодич, студентка

З.В. Якимова

науч. рук., канд. психол. наук, доцент

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

г. Владивосток

Каждый человек при устройстве на новую работу вынужден адаптироваться не только к новым должностным обязанностям, но и к коллективу, сложившимся в организации правилам и нормам поведения.

Наставничество - это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка» или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

Наставничество является одним из самых старых и наиболее эффективных способов передачи знаний и навыков молодым сотрудникам предприятий в процессе их адаптации в новом коллективе. При работе с новыми кадрами наставничество носит характер постоянного метода обучения сотрудников непосредственно на рабочем месте.

Сам процесс обучения проходит непосредственно в коллективе организации, в качестве рабочих примеров по обучению выступают профессиональные задачи и обязанности, которые возложены на нового работника, и который решает поставленные задачи под руководством опытного специалиста, т.е. его наставника. Наставники работают с новыми кадрами, уровень знаний и подготовки которых, может быть очень широк и разнообразен. Так, новый сотрудник может иметь за спиной немалый профессиональный опыт и большой объем знаний, или же, наоборот, частичное или полное отсутствие профессиональных навыков и умений.

Система наставничества помогает новым людям быстро и легко приспособиться к новым условиям, а также позволяет их опытным коллегам приобрести опыт руководства, что является для них мотивирующим фактором. Самое главное преимущество заключается в том, что данная система ускоряет процесс внедрения новых сотрудников в компанию и повышает эффективность их работы за минимально короткое время.

Следует отметить, что наставничество может применяться не только к вновь принятым в организацию работникам, но и к уже работающим в компании сотрудникам, квалификацию которых по различным причинам необходимо изменить. Например, при переходе специалиста из одного структурного подразделения в другое, при повышении сотрудника в должности и т. д.

Различают индивидуальную форму наставничества (один наставник - один ученик) и групповую форму (один наставник - много учеников).

Наставниками в организации могут выступать:

1) самые опытные сотрудники, проработавшие в организации долгое время, готовые передавать свои знания, навыки и опыт работы, а также заинтересованные в этом;

2) сотрудники, готовые продвинуться по карьерной лестнице. В этом случае важно то, что они сумели показать отличные результаты и рост за определенный период работы. Они могут рассматриваться в качестве кандидатов на должность наставника, но перед этим необходимо проверить, как они взаимодействуют с подчиненными, насколько адекватно эта деятельность [1].

Роль наставника в процессе адаптации заключается в следующем:

- помощь сотруднику в понимании и принятии своего нового статуса в организации;

- освоение новых норм поведения;

- ознакомление с корпоративными ценностями организации;

- помощь в налаживании и поддержании взаимоотношений с коллективом;

- помощь сотруднику в формировании профессиональных навыков, необходимых для выполнения его функциональных обязанностей и т.д.

В обязанности наставника также входит определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока, то есть получает первую формальную обратную связь [1].

В процессе передачи опыта наставник выступает в трех ролях: как руководитель, как коммуникатор и как «научатель».

Для этого требуется:

1. Как руководителю - уметь планировать свою деятельность, ставить задачи обучаемому, мотивировать его и контролировать результативность обучения.

2. Как коммуникатору - уметь доносить информацию до сотрудника на понятном ему языке, уметь слушать и слышать.

3. Как «научателю» - уметь учитывать особенности обучения взрослых и этапы формирования навыка, умело пользоваться инструментом конструктивной обратной связи [3].

Метод наставничества может быть ориентирован на выполнение следующих значимых для организации задач:

1. Улучшение качества подготовки новых и опытных сотрудников в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в организации.

2. Быстрое освоение корпоративной культуры, формирование позитивного отношения к работе и, как следствие, лояльности к компании происходит за счет внимательного отношения к новичкам и создания для них ситуаций успеха.

3. Внедрение корпоративных стандартов и обеспечение их преемственности, т.к. наставники изначально демонстрируют своим подопечным одобряемые стандарты поведения.

4. Предоставление наставникам возможностей карьерного роста. В данном случае имеется в виду горизонтальное развитие карьеры, когда обогащается труд сотрудника в рамках его должности. При этом успешный наставник вполне может входить в число кадровых резервистов на замещение вакантной руководящей позиции.

5. Снижение текучести персонала и связанных с этим процессом финансовых проблем. В первую очередь речь идет об испытательном сроке, т.к. известно, что увольнения стажеров часто связаны с недостаточным вниманием к новичкам и, соответственно, некачественной их подготовкой. Также грамотно организованная система наставничества может являться способом профилактики эмоционального «выгорания» у опытных сотрудников: осуществление функций наставника создает ощущение значимости и полезности труда, наполняет новым смыслом деятельность сотрудника-профессионала.

6. Формирование сплоченного грамотного коллектива за счет включения в адаптационный процесс опытных сотрудников компании.

7. Рост производительности труда. Было замечено, что наставники стараются работать лучше, т.к. на них смотрят новички, берут с них пример, а это, в свою очередь, стимулирует повышение результативности работы [4].

Исходя из выше перечисленных задач можно сделать вывод о том, что любой организации непременно выгодно внедрять и развивать наставничество. Данная система направлена на достижение различных целей организации, значимых с практической точки зрения.

Таким образом, среди управленческих методов адаптации персонала большой популярностью пользуется наставничество. Оно позволяет быстро и эффективно решать проблемы, связанные с обучением новых сотрудников и адаптацией всего персонала в целом. Важное преимущество наставничества - является экономически выгодным способом адаптации, простота в использовании, и возможность незамедлительного применения.

1. Вихарева, И.С. Наставничество как эффективный метод управления торговым персоналом / И.С. Вихарева // Управление продажами. - 2012. - № 6. - С. 346-350

2. Наставничество как элемент системы развития персонала в компании [Электронный ресурс] / Тренинговая компания Бизнес Партнер. Режим доступа: http://www.trаining-pаrtnеr.ru/stаty/nаstаvnichеstvо- как-е1ешеп1^81ешу-гаэтШуа-регеопа1а- у-котрапіі.Ьіт1.

3. Наставничество [Электронный ресурс] / Уголок HR-специалиста. Режим доступа: Ьйр://р1апе1аЬг.га/риЬ1іса1юп/3065Ьіт1.

4. Эффективное наставничество [Электронный ресурс] / Каіш.ги - Рекрутмент будущего. Режим доступа: http://www.nаim.ru/nоdеs/Эффективное наставничество

4.3. ОБРАЗОВА ТЕЛЬНАЯ ПОЛИТИКА В СОВРЕМЕННОМРОССИИСКОМВУЗЕ