СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СФЕРЫ УСЛУГ

М.И. Плаксий, Л.А. В.В. Бондарев, студенты З.В. Якимова

науч. рук., канд. психол. наук, доцент

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

г. Владивосток

Стремительное развитие сферы услуг является обязательным условием успешного завершения современной структурной перестройки экономики.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях динамичных изменений внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология тактического и стратегического управления.

Все вышесказанное означает, что управление организацией сферы услуг и принятие необходимых управленческих решений требует наличия большого объема информации в данной сфере.

Особенности сферы услуг с позиций принятия решений могут быть сведены к следующему [3]:

— высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя;

— высокая трудоемкость работ в сфере услуг;

— динамичность инновационных процессов в условиях постоянного развития сферы;

— высокие требования к социально-психологическим навыкам сотрудников, задействованных в оказании услуг;

— расчет производственных мощностей не по среднему уровню спроса, а по пиковому спросу со стороны покупателей.

Структура управления предприятием должна удовлетворять следующим основным требованиям:

— соответствовать функциональному содержанию процесса управления предприятием;

— иметь в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

— обеспечивать постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

— обладать внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия использования новейших достижений науки и практики управления.

Направления совершенствования структуры управления:

— рационализация управления (укрупнение подразделений, более четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности между различными звеньями управления, отладка механизмов межфункционального взаимодействия, повышение оперативности и гибкости в работе управленческого аппарата, разработка и внедрение АСУ, совершенствование методов управления);

— нахождение правильного сочетания централизации и децентрализации функций управления;

— специализация служб и отделов на выполнении ограниченного круга задач, рациональное распределение функций, устранение дублирования (важный резерв совершенствования структур управления предприятиями);

— разработка критериев и показателей для определения экономической эффективности системы управления в целом и структур аппарата управления [1].

В таблице сгруппированы направления, обеспечивающие совершенствование сферы услуг в разрезе социальной, бюджетной и экономической эффективности.

Таблица

Направления, обеспечивающие совершенствование сферы услуг в разрезе социальной, бюджетной и экономической эффективности

Окончание табл.

Комплексная перестройка деятельности предприятия является очень важным способом финансового оздоровления при реализации стратегии предотвращения банкротства. Эта перестройка предполагает приспособление мощностей и организационно-технологической структуры предприятия к складывающейся экономической конъюнктуре [2].

Чаще всего при диагностике системы управления персоналом можно выявить следующие недостатки в работе руководства:

- неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;

- недостаточно эффективная система подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

- неразвитая система обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников);

- использование недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно.

Результатом вышеуказанных упущений руководства является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности. Таким образом, можно поставить под сомнение достижение стратегической цели - увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими покупателей.

1. Гусев, В.С. Экономика и организация безопасности хозяйствующих субъектов / В.С. Гусев, В.А. Демин. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 288 с.

2. Малюк, А.А. Информационная безопасность: концептуальные и методологические основы защиты информации: учеб. пособие для вузов / А.А. Малюк. - М.: Горячая линия. -Телеком, 2010. - 280 с.

3. Одинцов, А.А. Экономическая и и информационная безопасность предпринимательства: учеб.пособие для вузов / А.А.Одинцов. - М.: Академия, 2011. - 336 с.

ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ, ЕЁ СУЩНОСТЬ И ВИДЫ

А.А. Ремезов, студент

З.В. Якимова

науч. рук., канд. психол. наук, доцент

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

г. Владивосток

Любой стране закрытой или открытой присуща своя государственная кадровая политика. Поскольку экономическая обстановка во многом зависит от грамотного использования человеческого потенциала. Для того чтобы достигнуть максимальных результатов в производстве, необходимо планирование стратегии кадровой работы и установление задач по определению потребности в кадрах и их подготовке, распределению персонала по отраслям, выборе методов работы с персоналом.

220

Кадровая политика государства имеет виды:

1. Государственная кадровая политика в области трудовых ресурсов:

- государственная демографическая политика;

- государственная политика в области занятости;

- государственная политика в области образования;

- государственная политика в области культуры;

- государственная политика в области управления персоналом.

2. государственная политика органов государственного управления:

- политика формирования и развития персонал федеральной госслужбы;

- политика формирования и развития персонала госслужбы субъектов Федерации;

- политика формирования и развития персонала органов местного самоуправления.

3. Государственная кадровая политика в отношении государственных организаций:

- политика формирования и развития хозяйственных товариществ и обществ;

- политика формирования и развития производственных кооперативов;

- политика формирования и развития государственных и муниципальных унитарных предприятий;

- политика формирования и развития некоммерческих организаций.

4. Государственная кадровая политика в отношении предпринимательских негосударственных организаций:

- персонал промышленного предпринимательства;

- персонал коммерческого предпринимательства;

- персонал аграрного предпринимательства;

- персонал предпринимательства в сфере науки, образования, культуры и консультационной практики [1].

Согласно ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» к организациям, относящимся у субъектам малого и среднего бизнеса относятся организации включенные в единый государственный реестр как потребительские кооперативы, коммерческие организации и физические лица, зарегистрированные как индивидуальные предприниматели, при условии:

- суммарная доля участия Российской Федерации, иностранных юридических лиц и других в уставном капитале юридических лиц не 25%;

- средняя численность работников не должна превышать предельные значения: до ста человек для малого предприятия, до двухсот для среднего предприятия;

- выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на добавленную стоимость или балансовая стоимость активов (остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов) за предшествующий календарный год не должна превышать предельные значения, установленные Правительством Российской Федерации для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства [2].

Характеристика предприятий малого и среднего бизнеса обусловливаются размером организаций, то есть численностью персонала в них и взаимодействием руководства и подчиненных.

Рассмотрим основные характеристики:

- из-за отсутствия жесткого разделения функционала между работниками сокращается расстояние между работниками и их руководителями, но не устраняет социальных различий (в оплате труда, например);

- отсутствие сложной организационной структуры повышает профессионализм работников из-за выполнения разной работы;

- высокая информированность работников, часто участие работников в производстве и принятии решений;

- отсутствие сложных бюрократических операций, большее количество личных коммуникаций, что сближает работников, но вызывает конфликты между участниками;

- отсутствие обучение, частое использование наставничества из-за экономии на персонале;

- большая сплоченность коллектива и как результат высокие требования к личности работников и их личным качествам;

- принципы отбора персонала часто направлены не на прямые, а на косвенные доказательства пригодности кандидата;

- социальная незащищенность работника из-за слабой формализации труда, часто используется только ТК РФ; максимальное стремление организации экономить на персонале из-за финансовых сложностей в организации.

Кроме указанных аспектов в организации труда выделяется ряд моментов, которые используются для мотивации служащих и высококвалифицированных рабочих:

- место работы находится рядом с домом;

- сотрудникам импонирует скорость коммуникативных процессов и принятия решений;

- тесные деловые отношения между подчиненными и работодателем позволяют достаточно легко решать проблемы;

- заслуги работников признаются и вознаграждаются быстрее;

- у персонала такого предприятия есть больше шансов для карьерного роста;

- работники имеют возможность участвовать в процессе принятия решений;

- зарплата может приближаться к оплате труда в крупных организациях;

- малые предприятия не ограничены множеством правил;

- участие в доходах компании;

- сотрудники могут стать партнерами или акционерами.

Не все из перечисленных возможностей доступны каждому предприятию, но многое может быть включено в план по управлению персоналом. Управление персоналом малого предприятия является мало систематизированным порядком действий. Но комплексная деятельность персонала и подчиненность всех функций одному лицу формируют предпосылки для образования системного подхода к управлению персоналом [3].

1. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 4 изд., доп. перераб. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 695 с.

2. О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации: Федеральный закон от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ [Электронный ресурс] / СПС Консультант плюс.

3. Электронный ресурс [http://hr-ru.com/2012/04/osobennosti-upravleniya-personalom-malogo-

predpriyatiya/]